Imaginons un cas fictif. Anne est une professionnelle des communications qui a du talent et de la créativité à revendre. Elle est appréciée de ses patrons, mais ces derniers ont remarqué sa difficulté à se structurer lorsque vient le temps de gérer un projet. Anne en est elle-même consciente et aimerait bien s’améliorer, mais ne sait pas comment s’y prendre.
En tant que gestionnaire, vous pourriez adopter différentes approches pour aider Anne à développer ses compétences en gestion de projet : lui proposer directement des outils de formation, ou bien espérer qu’elle aborde elle-même le sujet lors de sa prochaine évaluation.
Toutefois, certains employés s’attendent systématiquement à ce que l’initiative vienne de l’employeur, et considèrent leur propre rôle dans le processus de développement comme secondaire. Quels leviers les gestionnaires peuvent-ils alors utiliser pour favoriser l’implication de leur main-d’œuvre dans cette démarche? Voici des conseils pratiques pour y parvenir.
1. Impliquer l’employé dans la définition de son objectif de développement
Le sens que prend l’objectif de développement aux yeux de l’employé est capital. Le seul fait d’inviter la personne à engager cette réflexion pourra la conscientiser au rôle de premier plan qu’elle a à jouer. Autrement dit, l’objectif de développement devrait être défini en collaboration étroite avec l’employé et avoir une valeur aussi forte pour l’employé que pour l’entreprise.
2. Identifier les bénéfices à court et long terme que génère l’atteinte de l’objectif
En développant par exemple sa capacité d’influence, un employé aura, à court terme, plus de chances de voir un projet qui lui tient à cœur accepté par la haute direction. À long terme, il pourrait être pressenti pour certaines promotions impliquant des responsabilités de gestion d’équipe, puisqu’une telle compétence y est bien souvent essentielle. Ce type de bénéfices doit être exposé de façon explicite à l’employé, afin qu’il se sente concerné par la progression de ses apprentissages.
3. Miser sur l’autoévaluation
Et si les évaluations annuelles n’étaient pas qu’une rétroaction à sens unique, mais bien une occasion pour la personne de réfléchir sur son propre travail? En lui demandant d’identifier lui-même ses bons coups, ses défis et ses occasions de développement, l’employé est naturellement incité à prendre en main son évolution professionnelle.
4. Privilégier les formations sur mesure ou «à la carte»
Lorsque vient le temps de choisir des formations pour les employés, certains dirigeants optent pour une approche directive en proposant des activités, ateliers ou conférences sur des sujets prédéterminés. Une autre démarche, souvent plus profitable, est de demander à l’employé de sélectionner lui-même les formations qui conviennent à ses besoins, dans le respect de l’enveloppe budgétaire allouée. L’employé devra alors justifier en quoi son choix génère des bénéfices pour l’organisation et l’aide à cheminer en lien avec son objectif.
5. Favoriser le maintien de la motivation de l’employé
Prendre soin de la motivation de ses employés, c’est aussi s’assurer que les défis qu’ils se donnent sont réalistes et atteignables. La théorie des petits pas est particulièrement judicieuse : découper l’objectif final en plusieurs petits objectifs ayant un degré de difficulté croissant. Si une personne vit de petites réussites régulièrement, elle augmentera sa confiance de réussir de plus grandes choses par la suite!
De plus, il importe de concevoir les possibles résistances au changement non pas comme des ennemis à combattre, mais plutôt comme des mécanismes de protection normaux. Dans le cas où la peur devient paralysante, une démarche de coaching peut s’avérer aidante. Elle favorisera notamment l’introspection et permettra à la personne de travailler à modifier certaines croyances.
En bref, le gestionnaire gagne à se positionner comme un accompagnateur dans la démarche de développement. Il peut faciliter le chemin et susciter la réflexion de diverses manières. Il ne peut cependant pas se substituer à l’employé, qui demeure l’acteur majeur dans son processus de développement professionnel.
