[Carrière] Le monde du travail selon Hervé Sérieyx Concilier résultats à court terme et développement durable (2e partie) L'«organisation apprenante» à la rescousse La gouvernance d'entreprise, qui prône les résultats à court terme, et le développement durable ne jouent ni dans le même sens, ni dans le même camp. Voyons comment l'émergence d'«organisations apprenantes» apparaît comme une source de conciliation possible entre les deux concepts. Qu'entend-on par «organisation apprenante»? Pour le responsable d'une administration, d'une association, d'un syndicat, d'une entreprise ou de tout autre «collectif» qui souhaite remplir une mission ou atteindre un objectif, concevoir une organisation signifie assembler des compétences, des personnes en établissant entre elles des relations d'autorité, pour que l'ensemble ainsi constitué soit le plus efficace et le mieux adapté au but qui le justifie. En général, on se contente d'un raisonnement purement mécaniste pour penser une telle organisation : la compétence de Pierre, plus celle de Paul, complétées par celle de Marie permettent-elles de réaliser ce qui est prévu? La distribution des responsabilités est-elle adéquate au projet? Un maillon ne manque-t-il pas dans la chaîne technique nécessaire à l'accomplissement de la mission? Un grand nombre d'organisations fabriquent souvent des «fruits secs» : des employés qui atteignent la retraite vidés de personnalité, d'autonomie et de toute ambition. Mais comme c'est en forgeant que l'on devient forgeron, la pratique quotidienne d'un rôle dans une organisation modifie peu à peu celui qui le tient; lequel, à son tour, modifie subrepticement le fonctionnement de l'organisation, qui à son tour rétroagit sur chacun de ses membres, etc. Ce principe de récursivité explique pourquoi tant d'organisations appauvrissent jour après jour ceux qui y oeuvrent, les transformant peu à peu en ce que l'on avait prévu qu'ils deviennent : des rouages, des courroies de transmission, des gestes, des automatismes, des machines techniques. Cette évolution n'est pas fatale, pour peu que l'organisation soit conçue non seulement en fonction de son objectif, mais aussi afin que ceux qui auront à y tenir un rôle aient sans cesse l'occasion de progresser, d'acquérir plus d'autonomie, de lucidité individuelle et collective, de compréhension des enjeux. Ainsi, ils pourront, à leur tour, rétroagir sur l'organisation et même, le cas échéant, sur ses buts, pour en optimiser l'atteinte. C'est ce qu'il est convenu d'appeler une «organisation apprenante». Ne rêvons pas : il en existe peu. La plupart des grandes organisations ont été conçues d'une façon mécaniste pour articuler des pouvoirs et des compétences autour d'objectifs. La fonction publique en donne souvent l'un des plus parfaits exemples : ceux qui y travaillent sont appelés «fonctionnaires» - on leur demande de fonctionner - ou agents - ils règlent la circulation de l'information. L'organisation n'a pas été pensée pour tenir compte de leur diversité et de leurs spécificités, mais de la seule logique fonctionnelle. Apprendre ou mourir Pourtant, plus la sanction de l'action peut se révéler rapide et grave pour elle, plus l'organisation est contrainte de devenir «apprenante». Prenons le cas d'une équipe de football : en temps réel, elle doit permettre à chacun de ses joueurs de prendre la mesure de l'adversaire et d'ajuster les comportements individuels et collectifs à l'évolution de la partie. Bref, l'équipe doit progresser dans tous les compartiments du jeu au cours de l'action même, sans qu'il soit possible de s'arrêter pour placer les sessions de formation que justifierait telle ou telle lacune des joueurs. Or, compte tenu du type d'environnement dans lequel elle opère aujourd'hui, l'organisation la plus menacée de mort subite est l'entreprise. En effet, celle-ci est menacée à la fois par l'obsolescence accélérée des techniques, par l'accroissement de la concurrence mondiale, par les caprices d'un marché que manipulent de plus en plus des médias incontrôlables et par le caractère imprévisible de choix capitalistes éminemment instables à l'échelle planétaire. Ainsi, tout en demeurant l'outil principal et irremplaçable de création de richesses, elle est devenue l'organisation la plus susceptible de mourir sans préavis. Les revues économiques comportent chaque semaine des rubriques nécrologiques suffisamment abondantes pour que ce phénomène cesse de passer inaperçu. C'est sans doute pourquoi la notion d'«organisation apprenante» s'est particulièrement acclimatée dans le monde entrepreneurial : on s'efforce d'inventer des modes de fonctionnement qui permettent aux acteurs de s'émanciper d'une organisation trop mécanicienne afin qu'ils puissent apprendre sans cesse, s'enrichir des leçons de l'action, tirer, en temps réel, des enseignements de l'expérience et pouvoir ainsi anticiper le coup d'après. Ce qui rend l'organisation «apprenante» semble permettre à l'entreprise de conjuguer les exigences de la performance à court terme et celles du développement durable. Ainsi, non seulement l'organisation doit permettre aux acteurs de développer leur employabilité dans l'action - ce qui peut être facteur de longévité pour l'entreprise comme pour eux-mêmes -, mais aussi d'accroître leur autonomie, leur discernement et leurs capacités collectives - ce dont la société ne peut que bénéficier. Pourtant, un grand nombre d'organisations sont totalement inconscientes de l'importance de cette dimension et fabriquent souvent des «fruits secs» : des employés qui atteignent la retraite vidés de personnalité, d'autonomie et de toute ambition. Certaines administrations publiques peuvent encore s'offrir le luxe de cette ignorance, leur pérennité étant rarement remise en cause. Mais les entreprises, sans cesse menacées sur des marchés de plus en plus concurrentiels, sont impardonnables quand elles oublient de rendre leur organisation apprenante : c'est leur survie même qu'elles mettent alors en jeu. Seule une organisation apprenante peut permettre à la fois de produire les résultats à court terme qu'exige la corporate governance et la préparation intelligente du futur par un développement quotidien des personnes, requis par le «développement durable». Le magazine Jobboom a invité Hervé Sérieyx, spécialiste français du management et de la gestion des ressources humaines, à commenter le monde du travail. Il est l'auteur de plusieurs ouvrages, dont La nouvelle excellence - Réussir dans l'économie nouvelle (2000) et Les jeunes et l'entreprise : des noces ambiguës (2002). Il est aussi vice-président du conseil de surveillance du Groupe ITEO et vice-président du conseil d'administration du Groupe Conseil CFC (www.groupecfc.com).

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