La génération X, dont les membres sont âgés
de 25 à 40 ans, et la génération Y, qui regroupe
les moins de 25 ans, s’apprêtent à envahir le marché
du travail pour prendre la relève des dizaines de milliers de baby-boomers
au seuil de la retraite.
Alain Lévesque, coordonnateur au ministère de la Recherche,
de la Science et de la Technologie, est lui-même un représentant
de la génération X. Au cours des deux dernières années,
en tant que conseiller en gestion des ressources humaines auprès
du Secrétariat du Conseil du trésor, il s’est penché
sur la question du renouvellement de la fonction publique québécoise.
Il en est venu à tracer le portrait des jeunes travailleurs issus
des générations X et Y, rebaptisées Nexus et Velos
(prononcer «velosse»).
Marquée par la rapidité, l’instabilité
et la précarité qui caractérisent son époque,
la nouvelle garde aura des répercussions considérables sur
le fonctionnement des entreprises, prévient Alain Lévesque.
Vous soutenez que les générations
Nexus et Velos transformeront complètement le marché du
travail au cours des 10 prochaines années. Qu’ont-elles de
particulier pour créer une telle révolution?
Les membres de ces deux générations ont appris très
tôt à être autonomes. Ils ont été des
enfants avec la «clé au cou». Cela leur a permis de
développer une grande autonomie qui sied mal à un milieu
de travail très encadré.
Les Nexus ont été abandonnés à leur sort,
d’une certaine manière : au début des années
1990, on disait de cette génération qu’elle était
foutue, sans avenir. Elle a fait face à un marché de l’emploi
réfractaire, où il y avait peu d’ouvertures. De sorte
qu’elle est demeurée longtemps sur les bancs d’école.
Elle est sortie de cette période difficile éduquée,
flexible et pragmatique.
La génération Velos est celle des enfants-rois, souvent
enfants uniques. Dans cette situation familiale, ils ont compris que cela
leur conférait tout un pouvoir sur leurs aînés.
Ce sont aussi les deux premières générations de l’âge
de l’information. Elles ont eu accès à une panoplie
de sources d’information comme aucune autre génération
avant elles. Ceci les a rendues sceptiques : elles veulent vérifier,
exigent des explications. Les Velos n’ont même jamais connu
la machine à écrire; pour eux, tout doit aller vite. Ils
exigeront aussi qu’on leur offre du défi et des sensations.
Ils auront de la difficulté à se contenter d’un emploi
de commis… et de toute façon, ils n’auront pas à
le faire! Ils seront la génération de la pénurie
de main-d’œuvre, provoquée par le vieillissement de
la population. Ils auront donc l’embarras du choix. Avec de telles
promesses, ils sont devenus particulièrement confiants face à
l’avenir.
Ces jeunes travailleurs seraient-ils trop arrogants?
Peut-être, mais ils ne sont pas irrespectueux. Cependant, ils porteront
davantage de respect à un supérieur en regard de ses compétences,
plutôt que de son titre. Ils se laissent diriger dans la mesure
où leurs patrons font preuve de compétence. Sinon, ces derniers
feront face à un barrage de la part de leurs jeunes employés.
Dans une entreprise informatique où j’ai œuvré,
de jeunes collègues ont fait circuler une pétition pour
exiger le départ d’un vice-président qu’ils
considéraient comme incompétent. Jamais on n’aurait
vu ça il y a 30 ans!
Vous avez aussi une vision étonnamment optimiste de la génération
X…
La génération X a été décrite, à
tort, de façon négative. On a dit qu’elle était
déloyale, laissée à elle-même, on lui a reproché
son cynisme. Mais elle n’est pas individualiste, ni déloyale;
elle est seulement méfiante à l’égard des institutions
parce que celles-ci ont souvent trahi les promesses de prospérité
qu’elles faisaient miroiter à leurs travailleurs. L’exemple
de Nortel est frappant : qui, il y a deux ans, aurait pu prédire
sa débandade? Au contraire, on a soutenu que l’avenir s’y
trouvait; des milliers de personnes ont été embauchées
avec cette promesse. Aujourd’hui, c’est la dèche. Les
membres de la génération X garderont leur loyauté
pour eux-mêmes et leurs coéquipiers de travail. La loyauté
totale envers l’employeur, c’est fini.
En quoi les Nexus et les Velos sont-ils si différents de leurs
aînés? Leurs parents n’étaient-ils pas comme
eux, à leur âge?
C’est propre aux jeunes d’être rebelles, téméraires,
insouciants. Cependant, les Nexus et les Velos ont été témoins
des mises à pied massives des années 1980 et 90; ils ont
vu des gens possédant 25, 30 ou même 40 ans d’ancienneté
se faire montrer la porte. Les «X» ont connu deux récessions,
et en ont vu les impacts sur leur famille. Ça les a marqués.
Ils ne tiennent plus rien pour acquis, ni la sécurité d’emploi
ni la stabilité. Le changement fait partie de leur vie.
Qu’attendent-ils du monde du travail? Et que n’attendent-ils
pas?
Puisque aucun employeur ne peut leur garantir un emploi pour les 30 années
à venir, ce sont les possibilités de développer leur
employabilité qu’ils recherchent. Je vais bâtir ma
sécurité d’emploi moi-même, se disent-ils, par
les différentes expériences de travail que j’accumulerai.
Le marché du travail devra leur offrir, plus rapidement qu’il
ne le fait actuellement, des occasions de promotion, de nouvelles tâches.
Ils savent que plus ils accumuleront d’expériences, mieux
ils seront parés face aux incertitudes grandissantes du marché
de l’emploi.
Ça ne veut pas dire qu’ils aient abandonné le concept
d’emploi à vie; changer d’emploi aux deux ou trois
ans sans arrêt, ça n’a aucun sens. Cependant, même
si les Nexus et les Velos y aspirent d’une certaine manière,
ils ne sacrifieront pas tout pour la sécurité d’emploi.
D’ailleurs, ils se considèrent comme suffisamment autonomes
pour faire face à cette incertitude. Surtout les Velos, qui se
comporteront comme de véritables agents libres sur le marché
du travail.
Qu’exigent-ils à tout prix?
Ils exigent une qualité de vie. Ils veulent vivre! Régulièrement,
je vois des jeunes qui refusent des postes de direction qui demandent
beaucoup de temps, parce que ça les priverait de leur qualité
de vie. Les loisirs sont importants à leurs yeux et ils ne feront
pas vraiment de compromis là-dessus, gros salaire ou pas - ce qui
pourrait avoir des conséquences dramatiques pour des secteurs difficiles,
comme le réseau de la santé.
Ils veulent aussi donner de leur temps à la société,
en dehors du travail. Ils sont plus altruistes qu’on ne le croit.
Ils sont également moins friands de prestige. Ils préféreront
s’engager dans une petite boîte informatique plutôt
que de travailler pour IBM, parce que les rapports y seront plus humains
et leur opinion aura plus de poids auprès de la direction. Il y
a une quête de sens dans leurs plans de carrière.
Comment les employeurs devront-ils s’ajuster pour satisfaire
ces nouveaux types de travailleurs?
Ils devront modifier radicalement leurs méthodes. D’abord,
ils devront revoir leurs stratégies de recrutement. Pour attirer
chez eux ces candidats, les organisations devront leur faire miroiter
des possibilités de développement de carrière. Aussi,
pour prévenir un conflit de générations entre eux
et les baby-boomers, elles devront leur proposer des programmes ou des
systèmes plus ou moins officiels de mentorat. Il faut plus qu’un
simple accompagnateur. Le nouveau venu devra avoir accès à
un vrai mentor, qui lui transmettra les valeurs de l’organisation
et l’intégrera dans les réseaux officieux de l’entreprise.
Ce qui est très différent du coaching, où un «vieux»
supervise le travail d’un «jeune». Or, le jeune ne veut
pas demeurer assis à côté de son aîné
pour deux ans. Ce sont ses conseils et son expertise qu’il désire,
pas se faire dire comment travailler.
Par ailleurs, les organisations devront revoir leur structure décisionnelle.
Ces deux générations sont très attirées par
les structures horizontales, où il y a plus de travail en équipe,
où tous sont partenaires de la même aventure à des
degrés divers. Malheureusement, nos organisations ont des structures
très verticales, où ce sont les titres – président,
vice-président, directeur – qui font foi de tout.
Le secteur privé est déjà bien engagé dans
ces réformes, mais le secteur public traîne. Il n’a
même pas commencé à changer ses façons de traiter
avec son jeune personnel. Si rien n’est fait rapidement, très
peu de recrues demeureront au service de la fonction publique…
Le
grand débarquement
