Après «leadership», «followership» pourrait devenir un mot à la mode.
Un leader ne réussit sa mission que s’il est bien suivi… Quand certains de ses subordonnés se traînent les pieds ou se nuisent, ses projets peuvent dérailler, aussi bien pensés soient-ils. La motivation, voire la santé psychologique de l’équipe peut s’en ressentir.
Le sujet est délicat. Des milliers d’employés souffrent d’épuisement professionnel, dont certains à cause d’un patron toxique ou juste incompétent. Il serait malvenu de leur attribuer la responsabilité de leur propre malheur.
Mais, comme dans le cas de la sécurité physique, à partir du moment où l’employeur apporte sa contribution, les employés ont aussi le pouvoir de réduire les risques en matière de santé psychologique.
C’est du moins en partie ce que veut montrer la thèse de doctorat de France St-Hilaire, professeure adjointe à la Faculté d’administration de l’Université de Sherbrooke.
«Les employés qui démontrent plus de pratiques de followership – soit le fait d’être proactif, d’avoir un esprit critique, de trouver des solutions – vont être plus satisfaits au travail», dit la chercheuse en entrevue.
Or, beaucoup semblent ignorer ce que cela suppose comme comportements, a-t-elle constaté en menant des entrevues auprès de 70 employés et gestionnaires d’une organisation de la fonction publique. «Les employés avaient beaucoup de difficulté à parler de ce qu’ils pouvaient faire pour aider leur gestionnaire.» Sa démarche a toutefois permis de cibler quelles actions sont à leur portée.
Voici quelques conseils pour être un bon «suiveur».
- Régler ses conflits interpersonnels.
Un conflit, c’est souvent un malentendu qui a dégénéré. Si on sent qu’on a froissé un collègue, mieux vaut rectifier le tir sans attendre. Autrement, s’il y a d’autres accrochages, la tension ne fera que s’intensifier. - Se faire l’avocat du diable.
Disons que le patron annonce une amélioration X, mais ne remplit pas sa promesse. Les employés peuvent lui prêter toutes sortes d’intentions. Il est alors salutaire de couper court aux ragots, en soulignant que le patron peut subir des contraintes dont il ne parle pas d’emblée. Le mieux est encore de clarifier les choses en sa présence. - Exprimer sa satisfaction au gestionnaire.
Même le patron aime recevoir une tape dans le dos. En plus, cette pratique contribue à maintenir une bonne communication, utile quand vient le temps d’exprimer des doléances. - Dire ses insatisfactions au gestionnaire.
Ruminer seul à son bureau est le meilleur moyen de s’empoisonner l’existence. Mieux vaut parler de ce qui nous chicote, d’autant plus que le patron ne peut deviner les inconforts de chacun. L’échange qui s’ensuivra pourra nous donner une nouvelle perspective, par exemple, sur les impératifs avec lesquels l’entreprise doit composer. - Communiquer l’information.
Il arrive que, se sentant peu considérés par leur gestionnaire, certains employés s’abstiennent de lui fournir des renseignements utiles. À l’autre bout du spectre, des travailleurs ont le souci de bien documenter leurs dossiers à l’intention du supérieur pour que celui-ci puisse faire rayonner leur travail dans l’organisation. Tendre vers cette dernière attitude est certainement plus constructif. - Bien faire son travail.
Ça va de soi, direz-vous, mais il y a une marge entre exécuter le minimum requis et soigner son ouvrage de manière qu’il nécessite peu de contrôle. La différence se traduit dans le niveau de stress du gestionnaire. - Trouver des solutions aux problèmes.
Ceux qui le font avant d’aller cogner à la porte du patron agissent comme un véritable baume.
La thèse de France St-Hilaire comprend aussi une liste d’actions que les gestionnaires peuvent poser pour améliorer le moral des troupes. On y trouve notamment : donner de la liberté dans l’organisation du temps et des tâches, faire preuve de souplesse dans l’application des règles, souligner les bons coups, se montrer disponible, donner du feedback sur le travail réalisé et traiter les employés équitablement.
Contrairement aux employés, les gestionnaires qu’elle a interviewés étaient conscients de l’importance de ces pratiques. Leur problème relevait plutôt d’un sentiment d’impuissance devant le manque de temps et de ressources pour les appliquer. «J’ai même observé que certains étaient en détresse», dit la chercheuse.
En haut ou en bas de l’échelle, nous sommes tous humains, après tout.