Cette question est importante dans tout le processus de gestion de la formation : depuis l’émergence des besoins de développement des compétences lors de l’entretien annuel puis la recherche des formations adéquates et enfin leur réalisation.
Cette question de rentabilité devient de plus en plus criante dans une politique de resserrement de budgets ou de déploiement de programme comme le PACME incitant à lancer des programmes de formation. La mesure en la matière n’est pas simple. La formation est avant tout un investissement pour l’entreprise et comme tout investissement, il est fort utile d’en calculer le ROI. Or vu l’immatérialité de la formation, cette mesure n’est pas évidente et pourtant elle est possible et même à plusieurs niveaux.
Si le maintien ou l’acquisition de compétences reste une évidence et justifie grandement le recours à la formation continue, celle-ci doit être un investissement rentable pour l’entreprise. Et la prise en charge de tout ou partie des coûts de formation par un programme de subvention du gouvernement ne doit pas être considérée dans un calcul de rentabilité.
La réforme de la formation professionnelle a transformé l’obligation de financer la formation en obligation de former. Cette nouvelle donne modifie les attentes des directions générales, qui exigent de plus en plus de leurs DRH et responsables formation qu’ils prouvent le ROI de leurs actions. Comment évaluer l’efficacité des formations achetées ? Comment prouver leur impact positif pour l’entreprise ?
1) Les objectifs avant tout
La fonction RH en pleine mutation s’efforce de suivre le train de la digitalisation et la formation continue ne fait pas exception; un phénomène qu’explique facilement l’inventivité et la créativité des éditeurs d’outils de formation digitaux. Attention, cependant, à ne pas céder inconsidérément aux sirènes du tout digital !
E-learning, réalité virtuelle ou autres, l’expansion du digital dans les dispositifs de formation ouvre grand le champ des possibles. À tel point que, certains responsables formation, séduits par l’innovation pédagogique, en oublient parfois l’objectif initial de la formation. Or, le fait est qu’on ne peut parler de ROI de la formation, et encore moins le calculer, quand on ne dispose pas d’objectifs précis et formalisés dans un plan de développement des compétences.
2) La difficile évaluation « comptable » de la formation
Le préalable posé, la question de l’évaluation des formations dispensées reste entière. L’entreprise doit aujourd’hui relever de grands défis, dans un contexte économique à la fois incertain et de plus en plus concurrentiel. À l’heure où les DRH essaient de se positionner comme des « partenaires d’affaires », il est logique que les Directions générales leur demandent, ainsi qu’aux responsables formation, de démontrer que leurs choix ont été pertinents.
Choisir un organisme de formation efficace ne garantit pas toujours que la formation le sera. L’obligation de former représente pour l’entreprise un investissement. Comme tel, celui-ci suscite une attente en termes de ROI. Le problème est que les responsables formation ne sont pas toujours en mesure de fournir à leur Direction générale des indicateurs de performance aussi précis que le service financier (ou même commercial) de l’entreprise.
En l’absence de tels indicateurs, comment prouver que les formations achetées ont été efficaces ?
3) Le retour sur attentes (ROE), alternative crédible et complémentaire au ROI
Spécialiste du modèle de Kirkpatrick, une méthode d’évaluation de la formation née aux États-Unis, Jonathan Pottiez préfère parler de « ROE » plutôt que de ROI. La notion de ROE – « return on expectations », que l’on peut traduire par « retour sur attentes » – constitue une alternative intéressante car elle dresse les attentes des clients internes.
Les objectifs et attentes ont été théoriquement formalisés dans le plan de de développement des compétences. La démarche du modèle de Kirkpatrick consiste à effectuer un travail en amont pour déterminer avec les fournisseurs, en fonction de ces objectifs, les critères de succès à retenir pour chaque formation réalisée.
Sans détailler ici ce modèle, on peut retenir qu’il comprend quatre niveaux d’évaluation : la réaction, l’apprentissage, le comportement et les résultats. Avec la phase « comportement » (utilisation des acquis de la formation dans le travail du salarié), la phase « résultats » est décisive, puisqu’elle permet de mesurer l’impact de la formation sur les résultats de l’entreprise.
4) Calcul du ROI
C’est la formule générique d’un ROI qui se traduit par la formule suivante :
(Gain – Argent investi) / Argent investi = ROI (purement financier)
Quel que soit le domaine et les difficultés de mesure, il convient de mener l’exercice, car même si les bénéfices sont difficiles à évaluer, le fait de réfléchir sur la question est vertueux et engage dans une démarche d’amélioration continue. Vous prenez alors l’habitude de vous questionner et raisonner en termes de valeur apportée, de bénéfices.
Le ROI se mesure aussi par la formule (Argent investi par an / Gain par mois) = ROI amortissement
Le ROI concerne désormais tous les services de l’entreprise. La DRH n’y échappe pas. L’un de ses grands challenges est de démontrer l’efficacité des actions entreprises, que ce soit dans le domaine administratif – gestion de la paie, du personnel, des temps… – ou pour les aspects plus stratégiques de la fonction RH, comme la formation ou la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Une chose est certaine : la digitalisation de la formation n’a de sens que si elle en accroît l’efficacité. Celle-ci doit pouvoir être mesurée, en termes de ROE si ce n’est de ROI.
Une certitude demeure, vous vous devez :
– D’exploiter les gisements d’amélioration
– Mettre en place des dispositifs de transfert des savoirs
– Intégrer des outils de mesure des savoirs
– Définir les critères d’efficacité des actions
– Garantir une unité de suivi des actions
– Estimer la durée d’amortissement
– Négocier le coût financier lors d’achat de formation
– Bâtir l’ossature de votre propre système de mesure des transactions pédagogiques
– D’avoir une démarche facile, concrète et opérationnelle de la gestion de la formation dans sa globalité
– Des outils et des matrices applicables à toutes entreprises
Afin de vous assurer une rentabilité non pas que d’une formation mais de l’ensemble de votre processus.
En résumé, il faut pouvoir distinguer :
Le ROI global du processus de formation traduit souvent en terme “monétaire” lorsque nous nous adressons à notre comité de direction,
Du ROI de chaque formation qui pourra être traduit en indicateurs de performances, de gains organisationnels et structurants lorsque nous nous adressons à nos clients internes (Directeur de production, Directeur Technique, etc.) et qui est toujours lié aux objectifs recherchés de chaque formation.
Il est certain que l’efficacité et la durabilité du développement des compétences doit être réfléchi, planifié, et aligné avec les intérêts et enjeux économiques des entreprises.
Pour en mesurer l’efficacité, vous devez donc pouvoir évaluer leurs différents impacts, financiers, organisationnels, humains, en gardant en mémoire que les effets de la formation sont bien plus larges que la seule acquisition de compétences. Ses impacts influent sur l’acquisition de talents, la motivation des employés, et la fidélisation des ressources clés.
En conclusion, c’est en effet en fonction de votre posture et de votre interlocuteur interne que vous présenterez les différents ROI.
Écrit par Christophe Charré, Expert en développement des compétences – gestion de la formation chez Boomrank
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Sources : https://oce.uqam.ca/la-methode-roe-une-nouvelle-maniere-devaluer-les-resultats-de-la-formation-a-partir-des-attentes-de-clients/ https://www.dragnsurvey.com/blog/evaluation https://www.andjaro.com/roi-de-formation
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