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Le favoritisme et ses revers

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On le voit à la une des journaux à chaque changement de gouvernement : les amis du parti qui prend le pouvoir sont nommés à la tête des institutions, tandis que ceux du parti défait sont priés de laisser leur place. Les traitements de faveur sont aussi monnaie courante dans le monde du travail en général. Le favoritisme décortiqué.

Ce sont des gestes anodins qui s’accumulent au fil du temps : une personne bénéficie des meilleures journées de congé, du grand bureau, d’un temps de pause plus long, etc. Isabelle*, ex-employée de la fonction publique du Canada, a vu l’un de ses collègues profiter d’avantages réservés à lui seul par sa supérieure. «La directrice protégeait son favori. Au contraire, avec moi et ma collègue, elle refusait, par exemple, nos demandes de congés ou bien elle soupirait avec mépris lorsqu’on donnait notre point de vue lors de la réunion d’équipe. La relation était constamment tendue. Pour acheter la paix, il fallait “marcher au pas” et taire nos sentiments.»

La situation a dégénéré en conflit, puis la directrice a finalement eu une promotion et a quitté le bureau. «Lorsqu’on se sent moins bien traité que notre collègue, on perd le goût de s’investir. On ressent de la rancune à l’égard du favori. Puis, la méfiance s’installe. Ça finit par diviser le groupe», déplore Isabelle.

Le phénomène est plus répandu qu’on ne le croit. Selon une étude américaine1 réalisée auprès de 303 cadres, 84 % constatent que le favoritisme lié aux affinités ou aux contacts personnels influence la promotion des salariés dans leur entreprise. Dans 56 % des cas, les gestionnaires disent savoir quel employé ils désirent promouvoir, avant même d’entamer l’évaluation des candidats.

Apparence d’injustice

Depuis 25 ans, la généralisation du travail en équipe et la plus grande égalité hommes-femmes ont favorisé les rapprochements amicaux entre supérieurs et subordonnés, constate Lise Désaulniers, consultante en management. «On voit même des relations amoureuses platoniques s’établir au bureau, parallèlement à la vie conjugale hors du travail.» Dans ce contexte, il est parfois difficile de faire la distinction entre la saine collaboration entre deux individus et le traitement de faveur.

Les traitements de faveur sont difficiles à prouver, car ce sont souvent des pratiques non officielles et sans preuve matérielle.
— Daniel Leduc, avocat en droit du travail

Où tracer la limite? «C’est lorsqu’il y a apparence de favoritisme que les conflits commencent», considère Jacques Forest, psychologue organisationnel et professeur au Département d’organisation et ressources humaines de l’Université du Québec à Montréal. Qu’il y ait réellement copinage ou non, le sentiment d’injustice est reconnu comme la première source de démotivation au travail, car il met en péril la qualité des relations interpersonnelles.

«Lorsqu’un employé se rend compte que son collègue, qui fait le même travail que lui, est parvenu à négocier un meilleur salaire, il se dit : “Pourquoi je me forcerais pour cette organisation qui ne me reconnaît pas à ma juste mesure?” et il tente de se faire justice lui-même, par exemple en ne respectant plus les règles ou en relâchant ses efforts.» Cette perte de confiance accapare aussi de l’énergie qui devrait être consacrée au travail, déplore Jacques Forest. «On surveille ce que l’on dit et à qui on le dit, dans le but de protéger ses intérêts et de sauver sa peau.»

Employés enchaînés

Les premières victimes du favoritisme sont les favoris eux-mêmes, car souvent, les avantages obtenus ont un prix. «Favoriser quelqu’un, c’est l’attacher, explique Lise Désaulniers. En tant que décideur, lorsqu’on favorise un employé, on a des attentes envers cette personne, que ce soit la loyauté, la soumission ou le silence.»

Pour Jacques Forest, être motivé par la recherche d’avantages ou encore l’évitement des punitions (bref, par des facteurs extérieurs à soi) mène à la perte de bien-être et à l’épuisement professionnel. «Au contraire, lorsque la motivation de l’individu est reliée aux valeurs auxquelles il croit ou au sentiment d’être utile, elle génère plaisir, satisfaction et vitalité», dit-il.
Seul un environnement de travail où règne l’équité entre les employés permet cette motivation.

Le favoritisme naît souvent d’une bonne intention, nuance Jacques Forest. «Il peut arriver qu’un directeur pense bien faire en donnant un avantage à un employé, croyant que celui-ci sera plus performant et que tous en bénéficieront. C’est faux, prévient-il. Car le favoritisme est un abus de pouvoir. Il a pour effet de manipuler les comportements des employés et sape leur autonomie.»

Peu de recours

Le favoritisme risque fort de dégénérer en conflit s’il n’est pas nommé, dénoncé et géré de façon adéquate, selon Lise Désaulniers.

Mais comment faire? «Tout d’abord, le fait d’exprimer ses sentiments de manière respectueuse à une personne responsable permet généralement d’établir un dialogue et de régler le conflit, prescrit Lise Désaulniers. Encore faut-il que les deux parties acceptent d’écouter le point de vue adverse.» De son côté, Jacques Forest estime que si la situation persiste, il vaut mieux quitter son emploi.

Les organisations peuvent éviter ce genre de situation, estime Florent Francoeur, président-directeur général de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. «Il est dans l’intérêt d’une entreprise de coucher sur papier des règles claires entourant l’attribution des avantages ou des emplois.» Par exemple, lors de l’embauche, il est recommandé que deux directeurs indépendants ainsi qu’un conseiller en ressources humaines participent aux entrevues. Des questions objectives, ou encore un test de connaissances, permettent d’éviter que le choix d’un futur employé repose uniquement sur des critères subjectifs reliés aux affinités.

Lorsque les mécanismes internes ne suffisent pas, un employé victime d’iniquité a peu de chances de bénéficier d’un recours légal au Québec, admet Daniel Leduc, avocat en droit du travail. La Charte des droits et libertés de la personne prohibe toute discrimination ou toute faveur fondées sur l’état civil, le sexe, la couleur, la langue et la condition sociale, notamment. «Les avantages accordés à une relation ou à un ami échappent à cette classification. Ils sont donc rarement reconnus illégaux. D’autant plus que les traitements de faveur sont difficiles à prouver, car ce sont souvent des pratiques non officielles et sans preuve matérielle.»

De son côté, la Commission des normes du travail n’offre pas de protection spécifique pour les victimes de favoritisme. «La Loi sur les normes du travail interdit uniquement la disparité des traitements fondés sur l’ancienneté», reconnaît Johanne Tellier, directrice du Centre juridique de Montréal.

En somme, au Québec, le cadre juridique laisse toute la question de l’éthique entourant le traitement des employés entre les mains des personnes en situation de pouvoir dans les entreprises. Ne reste plus qu’à leur rappeler l’avis unanime des experts consultés : l’équité est un gage de santé et de longévité, aussi bien pour une organisation que pour l’ensemble de la société.

1. Jonathan Gardner, Favoritism in the Workplace: A Survey of Corporate Executives, McDonough School of Business, Georgetown University, 2011.

* Le nom du témoin est fictif afin de préserver l’anonymat.

Le favoritisme et le népotisme (définitions)

Le favoritisme : c’est attribuer des avantages par faveur et non selon la justice ou le mérite.

Le népotisme : est l’abus qu’une personne en place fait de son influence pour procurer des avantages, des emplois à sa famille, à ses amis.

Source : Le nouveau Petit Robert de la langue française 2008


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