En TI, les compétences techniques ne suffisent plus. La gestion de projet transforme peu à peu le paysage, exigeant de ses acteurs toujours plus de flexibilité, d’efficacité et d’imputabilité. Comment cette culture du projet affecte-t-elle l’éventail de compétences recherchées par les employeurs?
La gestion de projet a toujours existé en technologies de l’information (TI). Mais depuis quelques années, elle s’est optimisée et professionnalisée, afin de gagner en efficacité. La complexité technologique et l’incertitude économique auxquelles sont aujourd’hui confrontées les entreprises nécessitent en effet une gestion de plus en plus fine des projets.
De nouvelles façons de travailler apparaissent et avec elles, de nouvelles compétences. Voici trois tendances qui influencent les attentes des employeurs envers leurs employés et prestataires.
1. Un cycle de production plus court
Pour répondre à l’accélération des changements, les méthodologies agiles (SCRUM, XP, DSDM et CRYSTAL) se sont fait une place en TI, surtout dans les équipes de développement de logiciels.
Ces méthodologies varient légèrement les unes des autres, mais leur tronc commun est constitué de cycles courts (itérations ou sprints) qui permettent de livrer régulièrement des morceaux du produit final et, par conséquent, de rectifier immédiatement le tir en cas de changements.
Pour optimiser cette livraison, on a recours à l’automatisation de tests, à l’intégration continue et au refactoring (modifier la structure du code sans changer son aspect extérieur). Les développeurs ne travaillent plus de manière isolée, mais doivent apprendre à travailler en petites équipes. On encourage le partage d’informations, la résolution de problèmes et la prise d’initiatives, par exemple lors des réunions scrum quotidiennes.
2. Des équipes pluridisciplinaires et à géométrie variable
Les équipes se créent et se défont au gré des projets et de l’envergure de ceux-ci. Les employés et les pigistes peuvent être affectés à plusieurs projets simultanément selon leurs compétences techniques, et doivent de ce fait tenir un compte précis des heures de travail allouées à chaque projet.
À chaque phase correspond un coût, humain et matériel, des objectifs à remplir, des actions à effectuer et une date de livraison à respecter. Les compétences recherchées font donc la part belle à la flexibilité, à la collaboration, à l’efficacité, ainsi qu’à une bonne capacité de concentration dans un environnement mouvant. On recherche des personnes capables de s’adapter et d’apporter des solutions rapidement.
3. La création de bureaux de projets
Afin d’uniformiser les pratiques et les processus liés aux projets, puis d’avoir une vision d’ensemble, les grandes organisations créent les unes après les autres des bureaux de projets (Project Management Office ou PMO en anglais).
La gestion de projet est ainsi devenue un métier à part entière : les gestionnaires de projets (Project Managers ou PM) prennent de l’envergure, assumant un rôle managérial et politique au sein de la structure; les contrôleurs ou coordonnateurs de projets (Project Control Officers ou PCO) sont leur bras droit.
On exige de ces dernières — ce sont souvent des femmes — non seulement un goût pour les chiffres (tableaux croisés sur Excel) et la maîtrise de logiciels spécialisés (MS Project, Planview, etc.), mais aussi des qualités de coordination et de communication. À cela s’ajoutent des compétences en négociation, identification des risques, gestion du temps, sans oublier une capacité à rassembler et une bonne résistance à l’adversité.
