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Fidéliser les meilleurs employés

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Des entreprises font des pieds et des mains pour fidéliser leurs meilleurs employés. Pas question de les perdre au profit de la concurrence. Primes, cadeaux et ascension rapide attendent ces travailleurs hors pair.

Au début de la trentaine, Paul a été embauché comme conseiller en ressources humaines dans une entreprise métallurgique. En l’espace de trois ans seulement, le jeune homme a été promu chef d’équipe, puis directeur des ressources humaines. Pendant ce temps, Maude, une ingénieure métallurgiste, a obtenu chaque année une prime salariale de 15 % comparativement aux 3 à 5 % octroyés à la plupart de ses collègues de travail.

Au cours de sa carrière de responsable de la gestion de la relève pour plusieurs grandes entreprises, Marc-André Sauvé – maintenant consultant, développement des ressources humaines – a vu défiler des centaines d’employés comme Paul et Maude. «Ils ont vu soit leur développement de carrière s’accélérer, avec tous les avantages que cela comporte [par ex. : promotions, hausses salariales, accès aux postes cadres], ou ils ont été récompensés ou reconnus pour leur travail par des mesures concrètes [primes, cadeaux, etc.].»

Alors que bien des gens rêvent d’être chouchoutés de la sorte au boulot, cela n’est pas donné à tous. Il ne suffit pas de bien faire son job. Pour son employeur, Maude fait partie des «employés les plus performants», tandis que Paul est considéré comme ayant un «haut potentiel».

Qu’ils soient dans l’une ou l’autre de ces catégories, ces surdoués sont conscients de leur valeur sur le marché du travail. Sollicités par les recruteurs, ils peuvent quitter à tout moment pour une autre entreprise. Certains employeurs se dotent donc de programmes visant à récompenser leur contribution et à les stimuler afin de les retenir. Car ils n’ont pas l’intention – ni le luxe – de se priver de leurs talents.

La tête de l’emploi

Les plus performants sont ceux qui surpassent les objectifs qui leur sont confiés. «Ils apprennent vite et se donnent des défis», précise Renée Belleville, directrice de l’embauche senior pour Accountemps, une firme de placement.

Ils servent de modèles aux autres employés et projettent une belle image de l’entreprise.

De plus, grâce à l’expertise qu’ils ont acquise de leur milieu de travail, ils servent de modèles aux autres employés et projettent une belle image de l’entreprise, souligne Renée Belleville.

Mais un gestionnaire aurait tort de les laisser à eux-mêmes, prévient Olivier Doucet, professeur au Service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines à HEC Montréal. «S’ils ne sont pas stimulés par leur travail, le plus grand danger est qu’ils se démotivent et voient leur performance décliner.»

Les employés à haut potentiel, eux, ont une corde de plus à leur arc, note Olivier Doucet. «En plus d’être performants, ils semblent avoir tout le potentiel pour grimper dans la hiérarchie et assurer la relève de cadres. Ils sont habituellement dans la trentaine, parfois au début de la quarantaine.»

Le besoin de leaders en herbe est important. «On s’inquiète pour le renouvellement de la classe dirigeante, en raison des nombreux départs à la retraite et de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée», explique Olivier Doucet.

La performance valorisée

La manière de repérer et de récompenser les employés vedettes diffère selon que l’on a affaire à des travailleurs performants ou à haut potentiel.

De façon naturelle, les plus performants sont en meilleure position que les employés dans la moyenne pour obtenir de nouvelles responsabilités ou une promotion, ce qui peut se traduire par une augmentation de salaire, indique Renée Belleville.

En outre, dans les grandes entreprises (mais pas exclusivement), il existe des programmes structurés pour récompenser la performance. «Au départ, ces programmes ont été développés pour évaluer tous les employés, pour déterminer quelles sont leurs forces et quels points ils doivent améliorer», souligne Camille Thibodeau, présidente de GESHUM, une société-conseil en ressources humaines. Mais ils permettent aussi de détecter au passage les individus qui excellent.

La démarche implique de définir des critères de performance pour chaque poste dans l’entreprise. Tout au long de l’année, le supérieur immédiat fait un suivi et une rétroaction sur le travail de chaque employé, et l’évaluation de rendement annuelle permet de porter un jugement global sur la performance.

Les récompenses suivent en conséquence, mais il ne s’agit généralement pas d’augmentations de salaire. «Elles varient d’une entreprise à l’autre et même selon les divers champs d’intérêt des individus : prime salariale au prorata de la performance, congés ou semaine supplémentaire de vacances, billets pour un spectacle ou un match de hockey, produits de luxe, abonnement à un gym, voyage payé, reconnaissance publique», énumère Renée Belleville.

À Banque Nationale Groupe financier, «la performance des employés a une incidence directe sur le pourcentage de prime qu’ils reçoivent annuellement», précise Anne-Emmanuelle St-Denis, directrice, Politiques et programmes corporatifs en rémunération.

Le potentiel propulsé

Pour dépister les employés à haut potentiel, on mise plutôt sur des programmes de gestion de la relève ou de talents. Des programmes prisés dans certaines grandes entreprises comme Bombardier, Pratt & Whitney, IBM, les institutions financières et les entreprises pharmaceutiques. Selon Olivier Doucet, il est plus avantageux de cibler la relève cadre à l’interne que de la débusquer ailleurs. «Les employés qui connaissent déjà bien l’entreprise en plus de partager sa culture sont moins susceptibles de quitter que des cadres recrutés sur le marché», dit-il.

Une fois désigné, l’employé à haut potentiel développe ses compétences à la vitesse grand V.

Pour trouver les bons candidats, des gestionnaires définissent d’abord le portrait de la relève recherchée, puis mettent les supérieurs immédiats à contribution pour la repérer. «On recherche notamment des individus capables de grimper de un à deux échelons aux deux ans», prévient Marc-André Sauvé.

Le bagage de compétences requis varie selon l’entreprise : savoir entretenir de bonnes relations interpersonnelles, influencer et mobiliser les autres, prendre des décisions complexes, gérer l’ambiguïté et le changement, etc.

Les personnes ciblées doivent ensuite faire la preuve qu’elles méritent leur statut, en réussissant, par exemple, une batterie de tests. Forcément, il faut aussi mesurer leur intérêt à monter dans la hiérarchie et leur niveau d’engagement face à l’entreprise.

Une fois désigné, l’employé à haut potentiel développe ses compétences à la vitesse grand V. «C’est comme s’il roulait maintenant sur une autoroute plutôt que sur un boulevard ou une rue, illustre Olivier Doucet. Du jour au lendemain, il se fait donner de gros mandats.»

Chez Novartis Pharma Canada, ceux qui veulent atteindre des postes de haute direction et qui en ont les capacités bénéficient de programmes de développement plus poussés, confirme Caroline Barth, vice-présidente des ressources humaines. «Nous avons aussi un programme de mentorat où chaque année les membres de la haute direction encadrent deux ou trois employés prometteurs.»

Sans programme de gestion de la relève ou de talents, un employé à haut potentiel arriverait probablement au sommet, mais moins vite, note Camille Thibodeau. «Ce que permet un tel programme, c’est de ne pas laisser filer un talent supérieur.»

Dommages collatéraux?

Dans un contexte où l’excellence est valorisée, les employés qui font simplement bien leur job peuvent-ils se démotiver? Voir leur progression de carrière stagner?

Non, se défend Hélène Letarte, directrice, Planification de la relève et recrutement exécutif à Banque Nationale Groupe financier : «Notre programme de gestion de la performance prévoit un plan de développement de carrière pour tous nos employés. Ce sont les stratégies de développement pour chacun qui diffèrent.»

Les employés dans la moyenne doivent disposer des mêmes outils que les plus performants pour atteindre leurs objectifs.

«Tous nos employés bénéficient de salaires compétitifs, de primes annuelles et de formation», décrit pour sa part Caroline Barth.

Pour ne pas qu’il y ait de sentiment d’injustice, croit Renée Belleville, les employés dans la moyenne doivent disposer des mêmes outils que les plus performants pour atteindre leurs objectifs. Et il faut que les objectifs soient clairs pour tous. L’employeur doit aussi pouvoir justifier objectivement ses choix. Et chacun doit sentir qu’il est écouté, respecté, rétribué et récompensé à sa juste valeur.

N’empêche, lorsque l’entreprise ne tient compte que des objectifs, sans égard à la façon dont l’employé s’y est pris pour les atteindre, cela peut mener à une concurrence malsaine, dit Camille Thibodeau. «La collaboration entre collègues, par exemple, devrait faire partie des critères de performance.»

Mais on aura beau faire, il y aura toujours des gens qui se sentiront traités injustement. «Certains employés peuvent avoir le sentiment qu’ils ont un haut potentiel et ne comprendront pas pourquoi un collègue a été choisi à leur place, explique Olivier Doucet. Ils peuvent s’en trouver frustrés.» Ils se consoleront peut-être en réalisant que connaître ses limites est une autre façon d’atteindre le bonheur professionnel.

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