Évaluation du rendement : le jugement dernier

Pour bien des employés, le moment de l’évaluation du rendement est tout aussi agréable qu’une visite chez le dentiste. Pire : les patrons n’en sont pas plus friands et sous-estiment les bienfaits du feed-back. Voici comment faire de l’évaluation annuelle autre chose qu’une séance de torture.

Vous souvenez-vous de votre toute première évaluation de rendement? Maxime Cromp, lui, l’a avalée de travers.

Il y a quatre ans, il travaillait comme cuisinier et caissier au défunt McDonald’s de la rue Peel, à Montréal. Tous les six mois, les gérants se réunissaient à huis clos, raconte le travailleur autonome de 20 ans. Puis, ils appelaient l’employé et le verdict tombait sans que ce dernier ait son mot à dire. Selon la performance de l’employé, le patron lui accordait une augmentation de 10, 15 ou 25 cents l’heure.

«Obtenir 25 cents l’heure était utopique, se rappelle Maxime. Il y avait toujours un objectif impossible à atteindre.» Par exemple, la direction s’attendait à ce que les caissiers aillent régulièrement s’enquérir de la satisfaction des clients dans la salle à manger… alors que les files d’attente s’étiraient au comptoir des commandes. Et les gérants n’effectuaient aucun suivi entre les évaluations, ajoute Maxime. «Tu pouvais te défoncer pendant des mois et ça ne donnait rien.» Un chausson avec ça?

Sentiment d’impuissance, d’injustice, de désarroi : McJob ou autre, les travailleurs québécois sont généralement insatisfaits de la façon dont on juge leur performance. «C’est un problème important, une vraie plaie!» dit Denis Morin, professeur au Département d’organisation et ressources humaines de l’UQAM et auteur d’études sur l’évaluation du rendement. «Peu importe l’emploi ou la hiérarchie, les employés déplorent l’absence de feed-back. Même les cadres.»

En fait, plusieurs gestionnaires voient l’évaluation annuelle comme une routine ennuyeuse. Erreur, estime Nadine Murtada, psychologue industrielle à la Société Pierre Boucher, une firme spécialisée en psychologie organisationnelle. L’évaluation du rendement des employés doit même se faire 365 jours par année. «La rencontre d’évaluation devrait n’être qu’un des éléments de la gestion annuelle de la performance.»

Boss, écoutez-moi!

Pourquoi vous évalue-t-on? D’abord pour stimuler la croissance, la vôtre comme celle de l’entreprise, résument les spécialistes. Mais aussi pour favoriser la communication entre patrons et subordonnés, rectifier le tir si nécessaire et vous suggérer des moyens d’épanouissement ou des façons de combler vos lacunes. Enfin, l’évaluation de la performance justifiera souvent les hausses salariales et les promotions.

Mais si performance et salaire vont souvent de pair, il n’est pas indiqué d’aborder les deux sujets en même temps. «Un délai devrait toujours s’écouler entre une première rencontre, où l’on discute du rendement, et une seconde où l’on négocie le salaire, croit Nadine Murtada. Lors de l’évaluation, chacun doit écouter l’autre et chercher des solutions pour améliorer la performance. Les négociations salariales se prêtent mal à cet état d’esprit.»

L’évaluation idéale porte tant sur les résultats que les attitudes. On se penchera, par exemple, sur votre capacité à travailler harmonieusement en équipe. Un patron pourrait-il vous reprocher d’afficher un air d’ours mal léché? C’est une question de jugement, répond Nicole Geoffrion, intervenante en management relationnel et p.-d.g. de la boîte qui porte son nom. «Les critères d’évaluation devraient toujours être en relation avec le poste occupé.» Ces critères doivent être objectifs, mais il n’est pas anormal d’exiger le port de la cravate pour un banquier, par exemple, ou un sourire de la part d’une préposée au service à la clientèle…

La rencontre d’évaluation est par ailleurs un moment béni pour discuter des éléments nécessaires à l’atteinte de vos objectifs, ajoute Nicole Geoffrion. Formation, encadrement, nouveaux outils de travail et même élargissement des tâches peuvent faire partie de la discussion.

Le patron exige un petit effort de votre part? Songez à réclamer des ressources si nécessaire, suggère-t-elle. «Si l’employeur demande que certains points soient améliorés, l’employé est en droit de demander du soutien. J’ai vu un employeur déplorer le fait que les secrétaires ne soient pas assez efficaces. Pourtant, leur système informatique était désuet!»

En cas de désaccord avec votre patron, posez des questions, demandez des éclaircissements et faites valoir votre point de vue en espérant qu’il mette de l’eau dans son vin, conseillent les spécialistes.

Les syndiqués peuvent évidemment déposer un grief, selon les conditions de leur convention collective. Quant aux travailleurs non syndiqués, l’organisme Au bas de l’échelle, qui défend leurs droits, suggère d’écrire une lettre au supérieur immédiat pour expliquer les raisons qui nous portent à croire que l’évaluation ne reflète pas notre performance. En principe, la lettre sera transmise au service des ressources humaines, lequel pourra intervenir pour réconcilier les deux parties. L’employé mécontent ne devrait pas signer son évaluation, sauf s’il dispose d’un espace sur le formulaire pour exprimer son désaccord.

 

Des méthodes novatrices

La nouvelle tendance chez les employeurs les plus novateurs est d’inclure l’employé dans le processus d’évaluation. Selon Nadine Murtada, c’est la méthode idéale. Par exemple, en début d’année, patron et employé peuvent convenir des objectifs individuels à atteindre et esquisser un plan commun. Des rencontres périodiques peuvent être fixées en cours d’année pour mesurer la progression. L’évaluation de fin d’année vient clore l’exercice.

«Malheureusement, cette pratique est très peu répandue dans les entreprises québécoises, déplore la psychologue industrielle. Le supérieur immédiat rencontre généralement les employés une fois par année pour faire le point. Le formulaire d’évaluation est ensuite acheminé aux ressources humaines, classé, et on ne le consulte plus du reste de l’année!»

Maintes fois cité en exemple pour ses méthodes de gestion du personnel hardies, le Cirque du Soleil a opté pour un style d’évaluation qui n’est pas piqué des vers : l’autoévaluation. Sous le chapiteau du patron, la parole est à l’employé, qui fait valoir ses bons coups et ses réalisations. Les supérieurs immédiats remplissent même le formulaire d’évaluation au crayon à la mine, sachant qu’ils n’auront pas toujours le dernier mot! En bout de ligne, les deux parties s’entendent sur un document unique à signer.

Une autre tendance gagne aussi en popularité : l’évaluation 360°, ou feed-back multisource. Cette formule permet à l’employé d’être jugé autant par ses supérieurs que par ses subordonnés et ses pairs. Associé principal de la firme de développement organisationnel DuBois et Associés, Pierre DuBois met en œuvre des programmes d’évaluation 360° depuis bientôt 10 ans et croit dur comme fer au bien-fondé du concept. Souvent, les patrons n’ont qu’une vague idée de la nature du travail de leurs employés, souligne-t-il.

«Il n’y a pas de meilleure façon de mesurer des comportements. Les subordonnés sont beaucoup mieux placés que les patrons pour évaluer les capacités de communication et de leadership, par exemple. Le contact supérieur-subordonné n’occupe que 10 % environ de l’emploi du temps du patron : bien des évaluations se font donc par ouï-dire. L’évaluation 360° est beaucoup plus claire et précise.»

De plus en plus appliquée au Québec, principalement dans les grandes entreprises, la formule est pour le moment surtout utilisée pour évaluer les cadres. «Mais on peut l’imaginer à tous les niveaux de hiérarchie, affirme le spécialiste. Il est très pertinent qu’un employé soit évalué à la fois par ses supérieurs et par ses collègues de travail.» Voilà qui nous demandera tout de même une certaine ouverture d’esprit!