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[Formation | Emploi]
 La relève dans les entreprises familiales
Succession à succès
par Steve Proulx
Au Canada, environ 80 % des entreprises appartiennent à des familles. Pour éviter de fermer boutique au départ du patriarche, il faut se lever tôt.
Qu'ont en commun Steinberg, Birks et Canadian Tire? Une planification de relève ratée! En fait, prévoir la retraite au sein des entreprises familiales est un exercice si périlleux que «plus des trois quarts des familles en affaires ne se rendent pas jusqu'à la fin d'une deuxième génération et qu'à peine 10 % d'entre elles perdurent jusqu'à la fin de la troisième génération», peut-on lire dans le livre de Louise St-Cyr et Francine Richer, Préparer la relève (Presses de l'Université de Montréal, 2003).
Pourtant, des dirigeants de grandes entreprises familiales québécoises ont su avantageusement passer le flambeau à leurs enfants. L'exemple de Jean Coutu, qui a donné les clés de sa chaîne de pharmacies à son fils, François-Jean Coutu, est probant. Tout comme Paul Desmarais, dont l'entreprise Power Corporation est aujourd'hui commandée par ses fils.
La gestion de la relève au sein d'une entreprise familiale diffère de celle d'une entreprise non familiale, explique l'auteure Louise St-Cyr, qui est aussi titulaire de la Chaire de développement et de relève de la PME. «Habituellement, si la relève est dans la famille, l'acclimatation s'est faite graduellement. Dans leur jeunesse, les héritiers éventuels ont souvent travaillé dans l'entreprise pendant les fins de semaine, sont allés avec leurs parents faire des livraisons, etc. Très tôt dans leur vie, ils se sont habitués à l'entreprise et à ses valeurs. Cela donne souvent à ces personnes une vision de ce qui se fait dans l'entreprise sur plusieurs plans.» Une vision qui, bien des fois, n'existe pas lorsque la relève n'est pas «dans la famille».
Autrefois, il était dans les mœurs que les enfants reprennent la compagnie de leur père. Aujourd'hui, les parents entrepreneurs se soucient davantage des goûts et des préférences professionnelles de leurs enfants. Ce qui fait que plusieurs entreprises familiales passent à d'autres personnes.
«Pour que l'entreprise demeure familiale, cela prend beaucoup de transparence, ajoute Louise St-Cyr. Il faut que les cartes soient sur la table.» Par exemple, que les parents indiquent à leurs enfants, avant qu'ils choisissent leur orientation professionnelle, qu'il y a une possibilité que l'entreprise familiale leur soit léguée à moyen terme. Ceux-ci pourront donc planifier leurs études en fonction de cette option et s'ils désirent prendre le relais un jour, se perfectionner dans un domaine pertinent au champ d'activité de l'entreprise.
En pensant tôt à la relève, davantage de nos entreprises familiales pourraient-elles conserver leur statut? Oui papa!
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