[Formation | Emploi] Les grandes entreprises et la relève Le talon d'Achille par Steve Proulx Photo : Patrick Deslandes Les baby-boomers s'apprêtent à quitter la vie active. D'ici à 2007, ils seront 370 000 à accrocher leurs patins et à joindre les rangs des nouveaux retraités. Comment les grandes entreprises se préparent-elles à remplacer ces grosses pointures? Dans son dernier rapport sur la situation du marché du travail au Québec (Perspectives professionnelles 2003-2007), Emploi-Québec prévoit que le remplacement des travailleurs qui partiront à la retraite représentera 56 % de la création de nouveaux emplois dans la province. C'est plus d'un emploi sur deux. Au Québec, on s'attend à des pénuries dans plusieurs secteurs. Dans certaines entreprises, les départs à la retraite seront plus nombreux chez les cadres ou le personnel de direction, où se trouvent en majorité des personnes plus âgées, scolarisées et expérimentées. Puisqu'elles occupent souvent des postes stratégiques, bien gérer leur succession est presque une question de survie pour les organisations! Cela fait déjà quelques années que les spécialistes en ressources humaines agitent le spectre de la panne de travailleurs qualifiés et demandent aux entreprises de mettre les bouchées doubles pour assurer la relève de leur main-d'œuvre. C'est que la situation démographique est critique. «Au cours des dernières années, plusieurs personnes âgées de 60 ans et plus ont pris leur retraite parce qu'elles y étaient admissibles. D'un côté, des travailleurs approchant l'âge de se retirer se sont fait offrir des programmes de retraite anticipée; de l'autre, la scolarité des jeunes augmentait, repoussant ainsi leur entrée sur le marché du travail. Résultat : il y a un déficit de travailleurs au Québec», explique Pauline Brassard, présidente du Groupe BLP, une firme de Montréal spécialisée en gestion de la main-d'œuvre vieillissante. Selon une étude du Conseil du patronat du Québec, en 2001, une grande proportion d'entreprises étaient conscientes des enjeux du vieillissement de la population, mais 85 % d'entre elles affirmaient s'y être peu ou pas préparées. Trois ans plus tard, «on est toujours en retard, dans la mesure où on a une gestion à courte vue, ajoute Pauline Brassard. Dans le secteur public, les dirigeants ont pour objectif le déficit zéro, tandis que dans le secteur privé, ils visent l'avoir des actionnaires. Étant donné toutes ces préoccupations, les organisations ne font pas beaucoup de prévention.» La spécialiste est consciente de la menace qui plane depuis la fondation de son entreprise, en 1978. «Au cours des 30 dernières années, explique-t-elle, il y a eu abondance de main-d'œuvre, une situation extraordinaire créée par le nombre élevé de baby-boomers. Ce n'est que récemment que les entreprises ont commencé à se préoccuper des départs massifs à la retraite. Même dans les années 1990, lorsqu'on parlait de vieillissement de la main-d'œuvre, personne ne nous écoutait!» Qui sont nos employés? La situation change. Aujourd'hui, les grandes entreprises mettent en place des stratégies de planification de la main-d'œuvre (PMO) afin d'obtenir le portrait-robot de leurs employés. «Il s'agit d'un outil de diagnostic qui permet de cibler les postes critiques ou les employés considérés comme la relève potentielle», précise Pauline Brassard. De ce diagnostic peuvent se dégager des programmes de relève. Vidéotron/Quebecor Media en a fait une priorité, affirme son vice-président Ressources humaines, Serge Reynaud. «On doit sans cesse faire une évaluation de nos ressources humaines afin de cerner nos besoins les plus criants (les postes où les employés approchent de la retraite) et de trouver dans les échelons inférieurs ceux qui possèdent le potentiel pour assurer la relève.» Les connaissances ne se transmettent pas du jour au lendemain : pour certains types d'emplois spécialisés, il faut y consacrer entre une et trois années. Par ailleurs, un employé qui prend sa retraite n'est pas seulement un maillon de la chaîne à remplacer. C'est un individu qui a cumulé de l'expérience, un bagage de connaissances, qui possède des relations dans l'industrie et qui connaît le produit de l'entreprise comme le fond de sa poche. En somme, c'est une partie de la mémoire de l'entreprise qu'il risque d'emporter. «Trop longtemps, les entreprises ont coupé les ponts avec leurs employés en leur donnant une montre en or, une poignée de main et un souper au restaurant, explique Serge Reynaud. On se demandait ensuite pourquoi l'entreprise connaissait des chutes dramatiques dans sa productivité, dans sa rentabilité et dans la motivation de ses employés. C'est parce qu'on s'est coupé d'une immense source de savoir!» Et dans une économie dite «du savoir», ce peut être dangereux... Histoire de mieux passer le flambeau entre ceux qui partent et ceux qui arrivent, de nombreuses entreprises investissent beaucoup d'efforts dans des stratégies de transmission des connaissances. Habituellement, cette transmission se fait grâce au mentorat ou au compagnonnage - activités par lesquelles le futur retraité aide et conseille le «jeune loup» qui le remplacera. On explore également la voie des systèmes de documentation, qui décrivent les tâches que l'employé accomplit afin d'en conserver une trace pour la prochaine génération. Depuis 2000, Hydro-Québec est l'une des organisations québécoises qui investissent beaucoup dans cette fameuse transmission des connaissances. «Pour certains postes très critiques, quand quelqu'un part à la retraite et qu'on l'apprend suffisamment longtemps à l'avance, on pourvoit au poste avant le départ, explique Jean-Luc Chabot, directeur Relève et développement. Ainsi, la personne qui part peut transmettre ses connaissances à celle qui arrive. Cela vise beaucoup les connaissances tacites, non documentées, celles que nos experts possèdent dans leurs neurones.» Les futurs retraités sont-ils ouverts à l'idée de transmettre ainsi leur savoir aux plus jeunes? En général, oui, constatent les spécialistes de la question. «On anticipe souvent des réticences de la part de celui qui part», soutient Nicole Vachon, présidente d'IC Formation, une entreprise qui aide les entreprises à effectuer la transmission des connaissances. «Mais en général, les gens y voient un avantage. Pour eux, c'est une sorte de legs.» Restez donc encore un peu! Les connaissances ne se transmettent pas du jour au lendemain : pour certains types d'emplois spécialisés ou dont les tâches sont concentrées entre quelques mains, il faut y consacrer entre une et trois années. Or, le temps n'est pas une richesse que les entreprises possèdent en quantité! Pour en gagner un peu, elles tentent désormais de retenir leurs employés le plus longtemps possible. Il s'agit d'un changement de culture important, estime Pauline Brassard. «Au cours des 20 dernières années, les services des ressources humaines ont travaillé essentiellement à mettre des gens à la porte. Mais depuis deux ans, on leur a demandé de retenir les travailleurs.» Pour ce faire, les programmes de retraite progressive sont l'une des solutions qui se présentent aux entreprises. Ralentir la rupture entre l'entreprise et le futur retraité permet, par exemple, de se donner une marge de manœuvre pour transmettre les connaissances. Enfin, les «programmes d'extension de vie professionnelle», qui permettent aux préretraités d'occuper des fonctions de conseillers, de coachs ou de consultants pour leur entreprise, constituent une autre tendance visant à retenir les employés expérimentés. Ces nouveaux mandats peuvent éveiller suffisamment d'intérêt pour les décider à consacrer de deux à cinq ans supplémentaires à l'employeur, explique Pauline Brassard. Plaire aussi aux jeunes Pendant qu'elles essaient de retenir par la manche les employés expérimentés, les entreprises doivent aussi s'assurer de combler les aspirations de leurs successeurs, estiment les spécialistes. C'est que les représentants de la génération X, ces gens nés entre 1961 et 1981, prennent de plus en plus leur place sur le marché du travail. Et ils ont des valeurs bien différentes de celles des baby-boomers : ils aiment davantage la liberté, veulent des horaires flexibles et beaucoup de défis. «On doit leur fournir un milieu stimulant, sans cesse en évolution, dit Serge Reynaud. Ils ont aussi des besoins propres à leur génération : les deux membres du couple travaillent, ils veulent du temps pour s'occuper de leur famille, ils aiment travailler chez eux lorsque ça les arrange, ils ont besoin d'une garderie en milieu de travail, etc.» Ces changements de mœurs ne sont pas l'apanage de l'entreprise privée uniquement. Dans la fonction publique aussi, on offre la flexibilité des horaires, explique Nicolas Verilli, directeur du recrutement, de la mobilité et des services aux régions au Secrétariat du Conseil du Trésor. «Ils peuvent travailler quatre ou cinq jours par semaine, au choix, mais sont payés pour 32 heures plutôt que 35. Cela leur permet d'accumuler une dizaine de journées de vacances additionnelles par année. Pour une personne qui voudrait prendre quatre ou six semaines de vacances pour réaliser un projet personnel, il y a donc une souplesse intéressante. Ça plaît beaucoup aux jeunes.» Décidément, les départs à la retraite, ça change le monde... Le talon d'Achille La relève chez Hydro-Québec La relève chez Desjardins Succession à succès 45 % des fonctionnaires au repos

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