[Carrière] Le monde du travail selon Hervé Sérieyx Résultats à court terme et développement durable Concilier l'inconciliable Ne nous racontons pas d'histoire : la gouvernance d'entreprise, qui prône les résultats à court terme, et le développement durable ne jouent ni dans le même sens, ni dans le même camp. Nombre de conférenciers s'efforcent d'accorder ces deux locutions «très tendance»; elles n'en demeurent pas moins profondément antithétiques dans leurs origines, dans leurs ambitions comme dans leurs conséquences. Dans cette chronique en deux parties, voyons comment l'émergence d'«organisations apprenantes» apparaît comme une source de conciliation possible entre les deux concepts. En quoi consiste exactement la gouvernance d'entreprise? D'origine anglo-saxonne, la corporate governance est l'ensemble des règles qui permettent aux actionnaires de s'assurer que les entreprises dont ils détiennent des parts sont dirigées en conformité avec leurs propres intérêts, particulièrement dans le cas des groupes complexes cotés en Bourse. Partout dans le monde, ces règles s'organisent autour d'un schéma à trois étages : les actionnaires réunis en assemblée générale délèguent leur pouvoir de contrôle à un conseil d'administration (ou de surveillance) qui, lui, supervise l'action opérationnelle de la direction générale de l'entreprise. Bref, il s'agit de rappeler à la direction générale et aux managers qu'ils sont placés sous la tutelle d'un conseil d'administration gardien de la maîtrise de la stratégie, laquelle doit d'abord satisfaire les attentes des actionnaires. Au cours des dernières années, les dirigeants économiques et financiers anglo-saxons ont décidé que les conseils d'administration devaient reprendre «à rênes courtes» le pilotage de l'entreprise. Il fallait soumettre des managers qui avaient un peu trop tendance à croire que l'entreprise leur appartenait et qu'ils pouvaient en faire leur propre terrain d'aventure et d'expériences. Le London Stock Exchange lance le mouvement dans les années 1990 avec le rapport Cadbury. Des scandales comme ceux d'Enron et de Worldcom conduiront les Américains à promulguer en 2002 une loi, dite Sarbanes-Oxley Act. Cette loi impose à tout conseil d'administration d'entreprise faisant appel à des capitaux d'origine américaine des conditions de fonctionnement très exigeantes, garantissant que celle-ci travaille bien essentiellement pour satisfaire ses actionnaires. Par ailleurs, dans de nombreux pays, on avait considéré jusqu'à présent que si l'entreprise devait respecter les intérêts de ses actionnaires, elle représentait aussi une réalité sociale, avec ses finalités propres dont il fallait tenir compte autant, sinon plus, que des attentes des apporteurs de fonds. En France, par exemple, pour tenter de retarder l'arrivée - apparemment inéluctable - du modèle anglo-saxon, différents rapports (Viennot, Marini, Bouton) s'étaient efforcés de conserver un peu de son autonomie à l'aventure entrepreneuriale, tout en s'inspirant quand même des évolutions britanniques et américaines. Mais l'accroissement considérable du rôle des administrateurs indépendants, l'influence accrue qui leur est donnée dans les comités d'audit, de nomination et de rémunération, le renforcement du droit de regard du conseil d'administration sur la stratégie et l'activité opérationnelle de l'entreprise, et la récente accélération des révocations des PDG - à l'américaine - confirment une tendance lourde : le capitalisme anglo-saxon a triomphé du capitalisme latin. Le capitalisme anglo-saxon a triomphé du capitalisme latin. La pression du «court-termisme» La cause semble donc entendue : dorénavant, c'est pour l'actionnaire que travaillera l'entreprise. Bien sûr, cela ne veut pas dire que celle-ci ne s'intéressera toujours qu'aux performances financières à court terme. Pourtant, ne rêvons pas : la dictature croisée des indices boursiers, des analystes financiers et des gestionnaires de fonds, elle-même renforcée par l'action perverse de ceux qui spéculent sur les produits dérivés, pousse la gouvernance d'entreprise à maximiser la performance financière immédiate. Les nouveaux types de plans de licenciement illustrent la force de ce tropisme. Il y a vingt ans, on était licencié parce qu'on n'était pas compétent; il y a dix ans, parce qu'on coûtait trop cher à l'entreprise; il y a cinq ans, parce qu'on avait la malchance de travailler dans les activités données en sous-traitance; dorénavant, on court le risque d'être licencié parce que le rendement du capital investi est jugé trop faible par les actionnaires. Cette pression vers le «court-termisme», que le gouvernement d'entreprise risque d'exercer de plus en plus sur les entreprises cotées en Bourse, se transmet d'ores et déjà dans tout le tissu entrepreneurial des PME qui ¦uvrent en sous-traitance pour la plupart de ces grands «donneurs d'ordres». Devant cette injonction de la corporate governance venue du monde financier («travaillez pour vos actionnaires et rapportez-leur des sous le plus vite possible»), l'entreprise se voit progressivement confrontée à une autre obligation issue de la société et de l'opinion : celle du développement durable («ne prenez que des décisions qui garantissent la durée et ne compromettent pas le futur»). À l'évidence, il y a de l'injonction paradoxale dans l'air. On peut considérer que conjuguer les exigences de la corporate governance et celles du développement durable revient, pour l'entreprise, à devoir concilier l'inconciliable; on peut inversement estimer qu'il s'agit là d'une de ces contradictions fécondes propres à la complexité, une de ces dialogiques chères au sociologue Edgar Morin où s'affrontent et se complètent des logiques à la fois antagoniques et complémentaires, moteur indispensable de tout système vivant. Mais encore faut-il que le processus selon lequel ces deux logiques s'affrontent et se confrontent soit créateur de vie et non mortifère. Le concept d'«organisation apprenante» devrait permettre à l'entreprise de réconcilier dynamiquement ces deux tensions qui semblent orienter ses décisions stratégiques dans des sens opposés. Le magazine Jobboom a invité Hervé Sérieyx, spécialiste français du management et de la gestion des ressources humaines, à commenter le monde du travail. Il est l'auteur de plusieurs ouvrages, dont La nouvelle excellence - Réussir dans l'économie nouvelle (2000) et Les jeunes et l'entreprise : des noces ambiguës (2002). Il est aussi vice-président du conseil de surveillance du Groupe ITEO et vice-président du conseil d'administration du Groupe Conseil CFC (www.groupecfc.com).

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