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[Salon
: Alain Gosselin, professeur en gestion stratégique des ressources humaines]
 Plan
de match
par
Martine Roux
Dans le jargon du hockey, on les appelle les «plombiers»,
mais Alain Gosselin dédaigne l'expression. Professeur et directeur du
Service de l'enseignement de la gestion des ressources humaines à HEC
Montréal, il voue un grand respect à ces travailleurs de l'ombre qui font
le succès et la stabilité des entreprises. Comme dans le sport, dit-il,
ces vaillants employés constituent le cour d'une équipe et sont essentiels
à sa progression. Autonomes sur la patinoire, ils ont néanmoins besoin
de temps de glace et de tapes sur l'épaule. Pourtant, les organisations
ont tendance à les négliger.
En juin dernier, un article paru dans la célèbre revue de gestion américaine
Harvard Business Review soulevait l'importance capitale de ces joueurs.
Au Québec, Alain Gosselin se fait l'écho de cette théorie. Alors que les
employeurs ne courent qu'après les José Théodore du monde du travail,
il est grand temps de s'intéresser à ceux qui triment dur le long des
«bandes», dit-il.
Vous vous plaisez à comparer la gestion des ressources humaines à celle
d'une équipe de hockey. Quel est le parallèle entre les deux?
C'est sûr qu'il y a une différence entre jouer quelques heures par
semaine devant une foule immense et travailler toute la semaine dans l'anonymat.
Mais pour la gestion des ressources humaines, le parallèle tient. Prenez,
par exemple, le positionnement de chaque joueur dans l'entreprise :
les joueurs A sont les vedettes, les meilleurs sur le marché dans leur
champ de compétences. Les joueurs B, qu'on appelle parfois péjorativement
les «plombiers», sont de bons joueurs compétents et fiables.
Les joueurs C sont marginaux, en perte de vitesse. Les organisations cherchent
à éliminer ceux-là.
Quelle est l'importance du travail des joueurs B par rapport à celle
des joueurs A?
Les organisations sont soutenues par les joueurs B, les plombiers. Ce
sont les employés performants, ceux qui font bien leur travail, sans avoir
nécessairement envie de devenir des coachs ou des vedettes. Ils ont des
ambitions plus limitées, et ont parfois un potentiel plus limité aussi,
ce qui ne fait pas d'eux des mauvais employés.
Mais nombre d'entreprises ne prennent pas conscience de la valeur de leurs
joueurs B. Alors qu'elles préparent la relève en vue des nombreux départs
à la retraite, elles ont tendance à cibler les joueurs à haut potentiel,
soit les joueurs vedettes. C'est à eux qu'elles refileront les dossiers
les plus importants, les projets les plus alléchants. Elles font jouer
les meilleurs éléments dans le premier trio, et c'est normal puisqu'ils
doivent affronter aussi les meilleurs employés de la concurrence. Mais
ce faisant, elles envoient un message négatif à ceux qui ont pour travail
d'aller chercher la rondelle dans le coin, pour la passer aux joueurs
A.
Et quel impact cette gestion du personnel a-t-elle sur les plombiers?
Elle ne leur donne pas beaucoup la chance de se faire valoir. Si on juge,
dès le début de sa carrière, que tel employé présente un potentiel limité,
il n'aura pas l'occasion de sortir de la voie de desserte. C'est comme
dire à un joueur moyen que sa production n'est pas terrible. Mais s'il
joue trois minutes par match, c'est normal! Faites-le jouer avec le premier
trio, et il comptera des buts.
Les organisations ont habituellement tendance à reconnaître le travail
des surperformants. Mais si on ne parle jamais des gens qui travaillent
dans l'ombre, ils n'auront plus envie d'aller dans le coin et la rondelle
ne reviendra pas en avant du but. Ceux-là font pourtant l'essentiel du
travail. En donnant tous les beaux mandats aux mêmes personnes, vous risquez
de perdre la contribution marginale d'un grand nombre de travailleurs.
Au total, c'est beaucoup plus que la perte de celle d'un seul joueur vedette.
C'est la performance de l'entreprise qui est alors affectée.
Les joueurs B sont-ils aussi plus loyaux que ceux de niveau A?
Les joueurs A sont difficiles à gérer. Ils ont besoin d'être sans
cesse stimulés, ils sont constamment en développement, ils sont ambitieux,
ils savent qu'ils sont bons et ont soif de reconnaissance. Chose certaine,
ils sont plus mobiles, car leurs talents sont recherchés. Ils sont donc
plus difficiles à retenir, car ils ont toujours des solutions de rechange;
dès que ça n'évolue pas suffisamment dans leur emploi, ils sont tentés
de regarder ailleurs. En plus, ils auront mené de beaux dossiers, ce qui
se vend bien sur le marché. Par contre, les joueurs B restent et font
le travail. L'organisation doit compter sur eux. Ils permettent aux entreprises
de survivre et de prospérer.
N'est-il pas important d'avoir des «joueurs de concession»,
ces vedettes qui donneront beaucoup de visibilité à notre organisation
et la feront progresser?
Ça en prend, sinon on aura des problèmes! Les top players sont essentiels
si vous voulez que vos projets aillent de l'avant. C'est important d'amener
le talent des joueurs A à maturité. Mais on ne peut pas avoir quatre premiers
trios! Les employeurs qui consacrent toute leur énergie aux joueurs A
en retirent des gains marginaux. Ces gens-là sont déjà bons : la
perspective d'augmenter leur contribution est donc assez limitée. Mais
prenez un travailleur intermédiaire et stimulez sa productivité en lui
donnant un défi intéressant : vous augmenterez votre marge de manouvre.
Vous pourrez alors rehausser la contribution des joueurs B de 20 à 25 %.
Un gain plus modeste chez plusieurs employés est probablement plus important
qu'un gain appréciable chez une seule personne. Cet équilibre entre l'utilisation
adéquate des joueurs A et ceux de niveau B est très difficile à gérer.
Les organisations ont habituellement tendance à reconnaître
le travail des surperformants. Mais si on ne parle jamais des gens qui
travaillent dans l'ombre, ils n'auront plus envie d'aller dans le coin
et la rondelle ne reviendra pas en avant du but.
Un «plombier» peut-il devenir une vedette si on lui en donne
la chance?
Oui, jusqu'à un certain point. On appelle ces travailleurs les late bloomers.
C'est souvent une question d'occasions. Prenez une femme qui a des enfants
à la maison : elle va peut-être limiter ses ambitions au début de sa
carrière, mais lorsque ses enfants auront vieilli, elle sera prête à contribuer
de façon importante à l'entreprise. Par contre, si ses patrons l'ont déjà
classée dans la catégorie «limitée», il est probable qu'ils
l'aient oubliée. Il s'agit parfois d'offrir un dossier intéressant, de faire
travailler un employé intermédiaire avec quelqu'un d'excellent pour se rendre
compte tout à coup du talent de cette personne. Elle n'est pas nécessairement
meilleure qu'avant, elle est juste dans un contexte plus favorable.
Que faire avec les joueurs C?
Ce sont des joueurs qui ne livrent pas la marchandise, qui ne donnent
pas leur plein potentiel et qui souvent posent problème. En principe, ils
ont deux choix : soit ils quittent l'organisation, soit ils s'améliorent.
L'employeur peut exercer de la pression sur eux. Mais le risque est de leur
consacrer trop d'énergie et de temps dans l'espoir qu'ils s'améliorent.
Certains joueurs C abusent du système : quand la soupe commence à être
chaude, ils améliorent leur prestation. Mais relâchez la pression et ils
retombent dans leurs vieilles habitudes! Heureusement, ça reste un groupe
minoritaire.
Quel est le rôle du coach, alias le patron?
En fait, l'équipe serait en mesure de jouer sans même que le coach ne soit
derrière le banc. Mais le coach est celui qui peut faire la différence entre
une équipe capable de «jouer» sans lui... et une équipe qui
ne pourrait probablement pas «gagner» sans lui.
Quand il est sur la glace, un joueur de hockey professionnel est plutôt
autonome. Il ne passe pas son temps à regarder le coach en se demandant
s'il doit faire une passe. Dans les organisations, comme au hockey, les
employés sont généralement compétents. Ils savent ce qu'ils ont à faire
et connaissent leur position.
Malgré tout, le coach a beaucoup de responsabilités à assumer. Il doit préparer
un plan de match, créer l'esprit d'équipe, concevoir les trios et les affectations
sur la glace, gérer les conflits entre les joueurs, reconnaître les talents,
voir à la formation. Il doit aussi s'assurer de féliciter un joueur qui
compte un but. Il doit y avoir de la reconnaissance au moment où le but
est compté. Pas à la fin de l'année! C'est dans ces circonstances que le
coach, comme le patron, fait une différence.
Peut-on gagner la coupe avec une équipe de plombiers bien dirigée par
un bon coach?
Une équipe au sein de laquelle règne une grande cohésion est probablement
davantage en mesure d'atteindre des niveaux de performance élevés qu'une
équipe avec quelques joueurs clés qui jouent de façon individuelle au détriment
des autres. Je suis à peu près certain qu'on irait plus loin avec une équipe
plus équilibrée qu'une autre qui mise sur les vedettes. À condition que
le coach remplisse bien son rôle!
 
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