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[Salon]
 Rémi Tremblay, ex-président d'Adecco Canada et auteur du pamphlet Les Fous du roi
Crise de cœur
par Éric Grenier
Photo : François Roy
En décembre dernier, Rémi Tremblay quittait son poste de président de la filiale canadienne d'Adecco, la plus importante société de recrutement et de placement de personnel au monde, qui embauche 11 000 personnes au Canada. La nouvelle n'a pas eu beaucoup d'impact dans les chaumières. Mais, dans le milieu des affaires, elle a suscité un malaise. C'est que Rémi Tremblay, star montante du «Québec inc.», dénonçait l'an dernier dans un ouvrage coup-de-poing la tyrannie des actionnaires. Au nom du rendement de leurs actions, ils forceraient les dirigeants d'entreprises à abuser de leurs employés, à leur faire subir une pression dangereuse pour la santé mentale et à enlever le gagne-pain à des milliers d'individus par des coupes massives de personnel. «Pour plaire au roi actionnaire, on réduit les dépenses, on centralise, on fusionne, on grossit, on exige des objectifs irréalisables de la part des employés», écrit-il dans Les Fous du roi (Éditions Transcontinental, 2004).
Même si son exercice de franchise chatouille certains, le débat qu'il a provoqué a forcé bien des remises en question chez les dirigeants d'entreprises et les employeurs. Rémi Tremblay souhaite désormais se consacrer à la mise en pratique de ses idées : un plaidoyer pour la transparence, la compassion, le pardon et l'amour en entreprise! Nous l'avons rencontré quelques jours après sa démission.
Au printemps dernier, au moment de la publication de votre livre, vous avez dit à propos de vos patrons : «S'ils réagissent mal, tant pis, je partirai.» Ils ont donc mal réagi?
Au départ, il n'y a eu aucune réaction à mon livre à Adecco. Il a fallu que j'en reparle aux patrons mondiaux d'Adecco. Pour eux, cette sortie était cohérente avec ma démarche, avec ce que je suis et ce que je prône depuis toujours. Ce sont davantage les patrons américains de l'entreprise qui l'ont mal perçue. Pour eux, ces questions existentialistes n'ont aucun sens.
Que vous arrive-t-il depuis votre départ d'Adecco?
Les patrons mondiaux d'Adecco auraient bien voulu que je demeure président de la filiale canadienne, mais je leur avais déjà annoncé avant la sortie du livre, il y a plus d'un an, que je laisserais ma place. Je désirais me consacrer à plein temps à ma nouvelle mission, celle d'accompagner les leaders dans leurs démarches de redécouverte de soi. J'ai fondé il y a deux ans la Maison des leaders, une boîte de consultants qui a pour mission d'accompagner des patrons qui se cherchent ou qui désirent simplement discuter de leurs problèmes professionnels. Je veux permettre aux patrons et leaders, aux PDG, aux membres de comités de direction et de conseils d'administration de réfléchir sur ce qu'ils font, ce qu'ils sont, à partir de nouveaux points de vue, en leur faisant rencontrer des artistes, des philosophes et même des moines!
Comment le monde des affaires vous accueille-t-il maintenant? Vous évite-t-on dans les banquets et les soirées mondaines?
Ghyslain Dufour, l'ancien président du Conseil du patronat, avec qui j'entretiens une relation d'amitié, a sondé l'opinion de plusieurs patrons à propos du contenu de mon livre. Il en ressort trois types de réactions. Le premier : je ne devais plus travailler à Adecco... selon eux, mon livre était un manque total de loyauté envers l'entreprise. Le deuxième : ils voudraient que je préside leur comité d'éthique! Et enfin le troisième : ils ne m'engageraient jamais, mais, paradoxalement, ils aimeraient travailler avec moi.
Votre appel à plus d'humanité dans la gestion des ressources humaines a-t-il été entendu auprès de vos semblables?
J'ai eu des tonnes de témoignages provenant de dirigeants d'entreprises qui m'ont dit : «Merci Rémi! On ne se sent plus seul.» Ils se croyaient seuls à vivre les mêmes frustrations que j'avais connues. Ils ont compris que, si le leader ne va pas bien, l'équipe aussi n'ira pas bien. Je crois sincèrement que ces patrons ne seront plus les mêmes, qu'ils écouteront davantage leur coeur et leur âme, et moins leur conseil d'administration.
Vous dites que les leaders d'aujourd'hui sont en crise. De quelle manière le sont-ils?
Près de 90 % des leaders qui sont venus nous consulter à la Maison des leaders éprouvaient des problèmes parce qu'ils s'étaient éloignés d'eux-mêmes. À ne vouloir rien perdre - le rendement de l'entreprise, la confiance des investisseurs, l'estime de leurs patrons - ils se sont perdus. Ils ont pris des décisions qui ne reflétaient pas ce qu'ils étaient. Et c'est normal, puisque, d'une certaine manière, notre société force tout le monde à se conformer. Par exemple, quelqu'un un jour a dit qu'il fallait 22 compétences bien précises pour occuper un poste. Personne ne possède 22 compétences clés! Moi-même, je n'en maîtrise que quelques-unes.
Alors, on n'engage plus des individus, mais des compétences?
Voilà! Quand on engage une personne pour des compétences et que ces compétences deviennent désuètes, on est alors «pogné» avec cette personne. Quand on engage un individu en fonction de ses valeurs, on peut toujours lui enseigner de nouvelles compétences.
Quelles sont les conséquences sur nos milieux de travail de la crise qui sévit chez les leaders d'aujourd'hui?
La pression. Elle laisse le sentiment que nous ne faisons pas du bon travail. Cette pression nous éloigne de ce que nous sommes. La crise chez les leaders fait en sorte que les employés manquent cruellement de reconnaissance. On ne leur dit plus bravo pour ceci ou cela, on leur met plutôt sous le nez leurs points faibles. Dans toute cette histoire, cependant, il n'y a ni victime ni bourreau. Chacun doit apprendre à dire non à cette pression et aux demandes absurdes de ses supérieurs.
A-t-on perdu l'amour du travail et le plaisir au travail?
Dans une certaine mesure, oui, mais la flamme est facile à rallumer. Nous pouvons encore nous réaliser par le travail. Ça se fait par la découverte de l'autre. Il faut prendre le temps de découvrir le collègue de travail, le partenaire en affaires. Si nous n'avons plus le temps d'interagir avec l'autre, il n'y a en effet plus de plaisir à travailler.
Aussi, avec les tendances actuelles en management, notamment celle de satisfaire d'abord les actionnaires, le plaisir de travailler disparaît. Ça me rappelle l'allégorie des trois tailleurs de pierre. Ils font tous le même travail. Mais le premier ne taille que des pierres. Le second le fait pour nourrir sa famille. Déjà, il a un objectif. Et le troisième dit : je bâtis une cathédrale! C'est pas mal plus passionnant. Avec cet objectif premier de créer du rendement pour les actionnaires, on nous rabaisse tous à la situation du premier tailleur de pierre.
On parle beaucoup d'éthique au travail ces temps-ci, mais sait-on de quoi on parle?
En effet, je crois qu'on ne sait pas ce dont on parle. Il y a en ce moment une grande confusion entre l'éthique et la déontologie. On mêle les deux, ce qui fait dire à certains gestionnaires que tout ce qui n'est pas interdit par la loi est éthique, et donc permis. Enfin, au moins on en parle, le débat est lancé.
Et pour vous, c'est quoi l'éthique?
L'éthique, ce sont des valeurs communes que nous nous donnons collectivement. Mais elle n'est pas la même pour tous : il n'est pas éthique selon moi de faire travailler des enfants. Mais, pour un dirigeant d'entreprise thaïlandais, ça l'est. Pour lui, il est plus éthique de faire travailler un enfant dans ses manufactures que de le laisser à la rue et à la prostitution. Ce qu'il faut trouver, c'est un point de rencontre entre l'éthique des uns et des autres, de lancer le dialogue.
Si votre message a été entendu, a-t-il été par contre compris? En particulier par les actionnaires?
Je crois qu'on prend conscience que nous vivons en ce moment le début de la fin de la grande entreprise telle que nous la connaissons aujourd'hui. Nous savons qu'elle devra se réinventer. Mon discours sur le sujet n'est qu'une goutte d'eau dans l'océan. Je ne révolutionnerai rien. Mais il fallait que je le fasse, comme d'autres auront à le faire, et le feront.
Mais je perçois déjà des changements. Google, l'an dernier, a passé outre la Bourse de New York pour lancer son premier appel à l'épargne public, en préférant lancer des enchères sur Internet. Il a fait appel à une nouvelle génération d'actionnaires. Même chose ici, avec Rona. Le PDG Robert Dutton a joué cartes sur table avec son conseil. Il a dit : voici ce que je suis, voici mes valeurs, et je ne les transgresserai pas pour faire augmenter la valeur de vos actions. Si vous n'êtes pas d'accord, mettez-moi à la porte. Idem pour le Cirque du Soleil, qui refuse obstinément de faire appel à la Bourse pour financer ses projets.
Vous percevez donc des changements réels?
Il y a six ou sept ans, j'avais donné une entrevue au journal Les Affaires où j'exposais l'essentiel de ce que je viens de vous dire. J'étais juste un extraterrestre aux yeux de ce journal. Maintenant, cette même maison d'édition organise un concours des meilleurs employeurs au Québec. Bon nombre d'employeurs qui participent à ce genre de concours le font pour des raisons de marketing, d'image d'entreprise ou parce qu'ils manquent cruellement de main-d'oeuvre. Mais leurs motivations importent peu. Ce qui compte, c'est qu'ils embarquent là-dedans. Et croyez-moi, ils se font prendre au jeu et finissent par embrasser toutes les notions qui permettent d'améliorer la qualité de vie au travail.
 
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