Les départs massifs à la retraite inquiètent,
leurs suites encore plus. Et si les générations montantes
n’étaient pas capables de prendre le relais? Leurs aînés
se posent ouvertement la question.
Avril 2000, dans un hôtel de Montréal. Une centaine de cadres
du réseau de la santé et des services sociaux sont réunis
en congrès et s’inquiètent : dans moins de cinq ans,
ils auront tous pris le chemin de la retraite.
Ce n’est pas le repos mérité qui les effraie, mais
leur relève. Tour à tour, leurs interventions au micro soulèvent
le doute quant à la capacité des jeunes employés
de l’organisation à leur succéder. Ces cadres au bord
de la retraite leur reprochent de ne pas avoir de vision claire de ce
que devrait être le réseau de la santé de demain et
de ne pas comprendre la complexité de l’univers dans lequel
ils devront évoluer. Bref, on les croit mal préparés,
ignorants et démobilisés. «Nous nous sommes battus
et nous avons réussi à maintenir certains services à
la population parce que nous connaissions leur importance, dit l’un
des congressistes. Quand je regarde devant, sincèrement, je me
demande comment et qui pourra continuer à préserver les
acquis.»
Ces commentaires ne surprennent pas du tout Madeleine
Gauthier, responsable de l’Observatoire Jeunes et Société
à l’Institut national de la recherche scientifique (INRS
– Culture et Société). Depuis 10 ans, elle consacre
l’essentiel de ses recherches au profil socioéconomique des
jeunes. À la veille de la plus importante relève de la garde
sur le marché du travail depuis les années 1960 –
il y aura plus de 325 000 départs à la retraite à
compenser entre 2000 et 2004, selon les évaluations d’Emploi-Québec
–, elle constate que ce syndrome du «après moi, le
déluge» est bien vivant. «Un large pourcentage de la
population voit les jeunes comme des êtres dépolitisés,
peu ambitieux et mal formés.»
Ce sentiment n’a rien de nouveau. «À toutes les époques,
les changements majeurs impliquant plusieurs générations
ont soulevé les mêmes interrogations et inquiétudes,
confirme Solange Lefebvre, anthropologue et professeure à la faculté
de théologie de l’Université de Montréal. C’est
toute la question de l’équilibre entre le changement et la
continuité qui est en jeu.»
La dernière fois qu’un tel changement de garde a eu lieu,
le contexte était fort différent. «Dans les années
1960, la révolution tranquille a propulsé nombre de jeunes
des bancs d’école au marché du travail, explique Madeleine
Gauthier. À cette époque, tout était en développement,
nous avions du temps et de l’argent, le mode “essais et erreurs”
était permis. Mais en ce moment, nous sommes en mode “continuité”,
dans un contexte où les ressources financières sont comptées.
Ça met beaucoup de pression sur la relève, qui est obligée
d’avoir de bons résultats rapidement.»
De plus, selon Solange Lefebvre, le fait que les futurs retraités
aient concouru à créer les institutions dans lesquelles
ils travaillent n’aide pas à donner du leste. «La génération
de travailleurs en poste actuellement y est depuis longtemps. Elle a mené
sa barque à sa façon et s’est forgé une communauté
de pensée. Quand aujourd’hui elle voit des jeunes pousser
la porte, elle n’accepte pas facilement la remise en question de
ses façons de faire.»
On a tous eu 20 ans
Jeune cadre du secteur public dans une armée de gestionnaires expérimentés,
Benoît, 28 ans, admet que son aventure est parfois très dure.
«Même si ma supérieure est convaincue de mes compétences
et que je n’ai pas fait de faux pas, ma nomination ne fait pas du
tout l’unanimité. Pourtant, il y a bientôt un an que
je suis en poste.»
Difficultés à faire passer ses idées, opposition
à peine masquée, il n’est pas rare que les autres
gestionnaires fassent front commun pour marquer leur désaccord
avec le p’tit nouveau. «Évidemment, je ne pense pas
comme eux. Nous avons 30 ans de différence. Et, non, je n’étais
pas là quand tout a commencé, mais ça ne m’empêche
pas d’avoir de bonnes idées. Je ne compte plus le nombre
de fois où, en réponse à une de mes propositions,
les autres se sont contentés de se mettre à parler du bon
vieux temps, question de bien me faire sentir qu’on ne va pas réinventer
la roue.»
Le jeune âge et l’inexpérience n’ont pourtant
pas toujours été considérés comme des tares.
Plusieurs personnalités d’aujourd’hui ont d’ailleurs
fait leurs premières marques dans la jeune trentaine, voire dans
la vingtaine. Il y a eu Claude Charron, élu député
à 24 ans et nommé ministre à 30 ans, puis Pauline
Marois, élue députée et nommée ministre à
32 ans. Le jeune Jacques Parizeau, conseiller spécial au cabinet
de Jean Lesage et professeur à l’École des Hautes
Études Commerciales à moins de 30 ans en est un autre exemple.
Même chose pour les leaders syndicaux des années 1950 et
60, à peine sortis de la vingtaine, qu’ont été
Michel Chartrand et Jean Marchand.
La jeunesse d’aujourd’hui serait-elle moins capable? Il s’agit
tout de même de la génération la plus scolarisée
de l’histoire : on comptait deux fois plus de diplômés
universitaires chez les jeunes Québécois de moins 30 ans
en 1996 qu’en 1961. «Plusieurs des jeunes qui arrivent actuellement
dans les organisations ont travaillé à l’étranger,
ont assumé différentes responsabilités, ont deux
ou trois diplômes universitaires et parlent aussi deux ou trois
langues, ajoute Madeleine Gauthier. Ils sont généralement
très débrouillards, souvent plus que nous ne l’étions
quand nous sommes entrés sur le marché du travail.»
Transmission : utile ou nécessaire?
Pour éviter le conflit des générations, Marie-Michèle
Guay, professeure à l’École nationale d’administration
publique (ENAP), est de ceux qui prônent la transmission des connaissances.
«Qu’on le veuille ou non, au fil des ans, une certaine expertise
se développe, et vouloir s’en passer est une grave erreur.»
Un avis que partage Pierre Charbonneau, associé chez Raymond Chabot,
Ressources humaines. «Le départ de dizaines, voire de centaines,
de travailleurs laisse un vide sur le plan des connaissances. Parmi les
meilleures façons de préserver ses connaissances, il y a
le mentorat et le coaching.»
Cependant, Solange Lefebvre met en garde contre l’envie de faire
du mentorat à tout prix. «Le danger, c’est qu’on
est en train de faire du mentorat une panacée. En réalité,
certains jeunes n’ont pas du tout besoin de mentor. Ils sont indépendants,
autonomes et préfèrent apprendre par eux-mêmes ou
être libres de s’en remettre à la personne de leur
choix. Il y a de grands risques à vouloir mettre en place des solutions
mur à mur, dont celui de complètement démotiver les
nouveaux travailleurs en ne leur permettant pas de prendre des initiatives.»
La direction d’une usine de fabrication métallique de la
Rive-Sud de Montréal l’a appris à ses dépens.
Préoccupée par les nombreux départs à la retraite
au service de la production, la haute direction avait tout misé
sur le mentorat. Six mois après le début du programme, rien
ne se passait comme prévu. «On a voulu asseoir tout le monde
autour d’une petite table une fois par semaine pour que l’information
passe. C’était ridicule», lance Marcel, 57 ans, un
des mentors. «On a fait ça quelques fois, pour finalement
se rendre compte qu’on parlait plus de pêche, de chasse et
de chars. Par contre, quand j’étais dans l’usine et
que le nouveau à côté de moi éprouvait de la
difficulté avec sa machine, j’ai souvent étiré
le cou pour l’aider et répondre à ses questions. C’est
comme ça que j’ai appris il y a 35 ans et je pense que c’est
encore la meilleure façon de faire. C’est quand on est devant
un problème qu’on a besoin d’aide et qu’on peut
apprendre. Pas quand on essaie d’imaginer quel problème pourrait
bien arriver!»
Parfois même, le mentorat était plus productif entre jeunes
recrues qu’entre anciens et nouveaux employés!
Pour éviter de se retrouver dans pareille situation, insiste Karine
Blondin, présidente du groupe de pression Force Jeunesse, il ne
faut pas refaire la même erreur que dans les années 1960.
«On avait alors embauché massivement des travailleurs qui
avaient tous le même âge. C’est ce qui fait qu’aujourd’hui
les départs prévus sont aussi imposants. Il ne faudrait
pas réengager uniquement des jeunes de 22 ans qui sortent de l’université
et se retrouver dans 30 ans avec le même problème. Le marché
du travail est rempli de gens de 25, 30, 35 ans qui ont les compétences
qu’il faut.»
Solange Lefebvre croit que le défi véritable est de maintenir
l’équilibre entre la transmission des connaissances et le
changement. «Le suivi et la continuité sont nécessaires
dans une entreprise, notamment parce que ça permet d’éviter
les mêmes erreurs. Mais il ne faut pas en faire une obsession. Il
y a des ruptures très saines, car elles permettent la réalisation
de certaines réformes essentielles.»
Ironie du sort, l’appel au changement soulève plus d’inquiétude
que d’optimisme dans l’univers de ceux qui, hier encore, revendiquaient
et réclamaient pourtant l’évolution à grands
coups d’éclat. Hier le changement, aujourd’hui le statu
quo?
Après
eux, le déluge? 
