[À la une : L'intensification du travail] Bons jusqu'à la dernière goutte par Éric Grenier Photos Natalie St-Pierre Génie du cinéma, Charlie Chaplin a aussi été un visionnaire. Dans une scène de son grand classique Les Temps modernes, un inventeur présente sa nouvelle trouvaille : une machine qui nourrit l'ouvrier pendant qu'il travaille. «Cette machine révolutionnaire permettra aux patrons de maximiser la productivité de leurs employés tout en économisant de l'argent», annonce l'inventeur. On est en 1936! En 2004, un tel dispositif n'existe pas à proprement parler, mais l'idée est là : dans le monde moderne, le travailleur ne se possède plus. Il donne tout ce qu'il a en temps et en énergie à son employeur. Au nom de la productivité, les travailleurs se font presser le citron. Jusqu'à la dernière goutte. Vous avez l'impression que votre travail est devenu une éternelle course contre la montre, pendant laquelle vous devez toujours faire plus de tours de piste, avec toujours plus de cabrioles à exécuter, en toujours moins de temps? Vous n'êtes pas seul... Ce fléau sévit partout en Occident, et de façon plus singulière encore, en Amérique du Nord. Il s'appelle l'«intensification du travail». Dans une langue plus familière, on appelle ça se faire presser le citron. «Ça a commencé dans les années 1980, quand le slogan "faire plus avec moins" est devenu l'expression passe-partout pour justifier les grandes restructurations des entreprises», raconte Angelo Soares, professeur au Département d'organisation et ressources humaines de l'UQAM. Depuis une vingtaine d'années, le monde du travail connaît une métamorphose qui affecte tous les milieux de travail et tous les secteurs économiques. La vie du commis, comme celle du cadre supérieur, est soumise aux diktats de la performance, à l'indispensable compétitivité qui appellent une réduction des coûts et une amélioration de la productivité sans fin. Au profit des actionnaires, et au détriment des employés. Santé Canada a évalué l'an dernier que le nombre de Canadiens qui travaillent au moins 50 heures par semaine a doublé en 10 ans. «La pression du temps à gagner, de la qualité à livrer, de la complexité du travail à accomplir croît sans arrêt, commente Jean-Pierre Brun, professeur en relations industrielles de l'Université Laval. Avec tout ce stress, le travail est de plus en plus une expérience négative pour les employés.» Une étude de Statistique Canada publiée en 2003 sur les déclencheurs du stress au travail révélait que les travailleurs canadiens considèrent l'allongement de la semaine de travail et l'alourdissement des tâches comme les principales sources de stress. «On n'a plus le moindre contact avec les collègues tant le travail s'est intensifié, constate Angelo Soares. Nous supprimons nos pauses dans l'espoir de finir plus tôt, nous lunchons sur le clavier de l'ordinateur.» Il y a pressé... et pressé Le pressage du citron prend différentes formes. Il y a d'abord celle, facile à percevoir et à compter, du prolongement de la semaine de travail. Santé Canada a évalué l'an dernier que le nombre de Canadiens qui travaillent au moins 50 heures par semaine a doublé en 10 ans. Ils formeraient le quart de la population active. South of the border, c'est pire : un salarié sur deux travaillerait plus de 50 heures par semaine. Les Américains, qui se moquaient allègrement des «fourmis japonaises» des années 1970 et 1980, les ont remplacées; ils sont aujourd'hui champions du labeur du monde industrialisé. En 2002, le travailleur américain moyen s'est activé pendant 1 815 heures. Le Canada suit de près, avec 1 778,3 heures travaillées en moyenne. Le continent nord-américain est la zone la plus besogneuse du monde développé, a constaté l'Organisation internationale du travail (OIT) (voir La sueur du monde, page 20). «Nous avons troqué notre qualité de vie et nos temps libres contre de l'argent, de plus grosses voitures et de plus grosses maisons», déplore l'Américain John de Graaf, adepte de la simplicité volontaire et coordonnateur du Take Back Your Time Day (TBYTD) national. Depuis l'an dernier, tous les 24 octobre, les Américains sont invités à reprendre leur souffle et le temps perdu au profit du travail, en s'offrant un congé. L'initiative a vu le jour au Michigan, État particulièrement frappé par les grandes restructurations d'entreprises de l'industrie automobile dans les années 1980 et 1990. «Une des bonnes façons de mesurer l'intensification du travail, finalement, c'est de compter les cas de burnout.» - Angelo Soares, professeur au Département d'organisation et de ressources humaines de l'UQAM Mais plus encore que le prolongement de la semaine de travail, l'intensification du travail menacerait l'ensemble des travailleurs. Elle est toutefois difficilement mesurable. Certains spécialistes du travail, de l'économie ou des ressources humaines s'y risquent, en comptabilisant la «productivité» du travailleur. On divise le produit intérieur brut d'un pays par le nombre de travailleurs réellement en emploi. Selon cette simple règle mathématique, le travailleur américain «rapporte» à son économie en moyenne 60 000 $ par année, ce qui en fait le champion de la productivité. Le Belge le suit, mais de loin, avec 54 000 $. Le Canadien, lui, produit en moyenne l'équivalent de 47 000 $ par année. Est-ce dire que l'Américain travaille plus? Oui, mais pas nécessairement plus fort. Il travaille plus d'heures que le Français, mais le Français crée davantage de richesse à l'heure que l'Américain, a déterminé l'OIT. Lequel souffre le plus? Impossible à dire à partir de ces simples données. En outre, cette manière de mesurer l'intensification du travail amène à des comparaisons douteuses : par exemple, un employé qui produit un diamant rapporte plus que celui qui coule des clous d'acier. Cela laisse supposer que les travailleurs d'économies qui produisent moins de biens à valeur ajoutée, comme les Canadiens, triment moins dur que leurs voisins amerloques. Ce qui n'est pas nécessairement le cas. «Une des bonnes façons de mesurer l'intensification du travail, finalement, c'est de compter les cas de burnout», suggère plutôt Angelo Soares. Aïe! Un goût amer Tous les secteurs d'emploi sont affectés par l'intensification du travail, mais le phénomène frappe particulièrement fort dans le domaine de la santé. L'an dernier, l'Association médicale canadienne (AMC) levait le voile sur l'état accablé des troupes médicales au pays : près de la moitié des médecins disaient souffrir d'un stade avancé d'épuisement professionnel. L'intensification du travail est le suspect numéro un. Pour l'AMC, ce seuil atteindrait 39 % dans la population en général, un score moins élevé quoique toujours affolant. Un cas probant? Celui du CLSC de Charlevoix, dans le très pittoresque village de Baie-Saint-Paul, qui bénéficie d'un environnement paisible, enrichi de paysages spectaculaires et d'une qualité de vie exceptionnelle. Pourtant, ce tout petit CLSC (environ 70 employés, 10 fois moins que celui de Côte-des-Neiges, à Montréal) a été frappé par une épidémie de déprime, il y a quatre ans : 17 employés étaient en congé de maladie. Les coûts de l'assurance-salaire ont littéralement explosé, passant de 45 000 $ à 239 000 $. Inutile de tester l'eau locale ou l'air ambiant, la source de l'épidémie était clairement ailleurs. «Les employés n'arrivaient plus à assimiler les réformes à répétition du réseau de la santé, comme le virage ambulatoire, l'informatisation, les restrictions budgétaires, etc.», dit Josée Rioux, infirmière en santé au travail. Chaque réforme du réseau augmentait les exigences de performance. Faire toujours plus, avec de moins en moins. «Les gens vivaient des difficultés, mais ils n'avaient personne à qui en parler, se souvient Jean-François Mellon, ex-directeur de l'établissement, aujourd'hui à la retraite. La direction n'était jamais disponible; on passait notre temps à éteindre des feux.» Les conséquences de cet état de crise perpétuel avaient de quoi abattre même des forces de la nature : isolement professionnel, trop de dossiers par intervenant, pas de temps pour rédiger les rapports, mauvaise répartition des cas lourds, formation insuffisante, alouette. Dix-sept membres du personnel du CLSC de Charlevoix ont flanché sous un tel fardeau. Ailleurs, dans le réseau de la santé au Québec, ce n'est guère mieux : les coûts de l'assurance-salaire ont augmenté de 48 % entre 1997 et 2002, selon une évaluation du ministère de la Santé et des Services sociaux. «En 2002-2003, la situation s'est stabilisée, mais elle n'en demeure pas moins préoccupante», dit Jean-François Mellon. Pour les syndicats, c'est l'augmentation de la tâche et la perte du sentiment d'appartenance provoquées par les remue-ménage dans le réseau qui minent la santé... de la Santé. «Tout le monde souffre, psychologiquement et physiquement, de cette surproductivité, croit pour sa part John de Graaf. Par exemple, pourquoi tant d'Américains souffrent-ils d'obésité? Ils n'ont plus le temps de s'entraîner ou de faire de l'activité physique. Ils mangent du fast-food pour gagner du temps, ils souffrent d'insomnie.» À Charlevoix, cependant, on n'a pas attendu que tout le personnel devienne lui-même client de l'établissement. «On a cessé de voir les problèmes de stress au travail comme des cas individuels, poursuit l'ex-directeur. On a arrêté de se demander pourquoi une telle ou une autre personne avait sombré. Ça ne nous regardait pas si l'échec de son couple était une source principale de son stress... Et, oui, il y a des gens plus faibles psychologiquement, et puis après? On s'est plutôt demandé pourquoi il y avait tant de malades chez nous.» Après quelques séances en focus group, l'organisation complète du travail était remise en cause. La direction du CLSC et ses employés ont procédé à la clarification des tâches des employés et à l'appui immédiat au personnel surchargé par la lourdeur des dossiers. De plus, la direction s'est adjoint un nouveau cadre. Et ça s'est révélé suffisant! Moins d'un an après la mise en application des mesures d'urgence, les congés liés aux problèmes de santé mentale ont diminué de 90 %. Aujourd'hui, tous ces gains sont cependant remis en question. Le CLSC a fusionné avec le centre hospitalier de Baie-Saint-Paul en 2003. «On demande une fois de plus au personnel de se soucier des structures administratives de l'établissement, tout en poursuivant sa mission première, qui est de rendre des services à la population. La charge de travail augmente encore», se désole Jean-François Mellon. Le coût du citron Jean-Pierre Brun estime que l'augmentation de l'intensité du travail n'est pas une économie, ni pour les entreprises ni pour le pays. Une proportion d'environ 6 % de la masse salariale doit être consacrée aux problèmes liés au stress au travail. Ça va jusqu'à 20 %, si on tient compte des coûts indirects relatifs à la perte de productivité, au remplacement d'effectif et aux heures supplémentaires. À cela, il faut ajouter la facture des coûts de santé des systèmes public et privé. «La santé mentale au travail est devenue une industrie à elle seule, poursuit Jean-Pierre Brun. Chez nos voisins du Sud, les coûts associés à ce fléau sont évalués à plus de 150 milliards de dollars.» «Une entreprise peut obtenir d'excellents résultats en demandant à ses employés de travailler 70 heures par semaine, avance Angelo Soares. Mais ça ne marche qu'à court terme. Un tel rythme est humainement impossible à suivre sur une plus longue période. Ça devient carrément contre-productif.» «Si nous ne mettons pas fin à un tel rythme de fou, nous nous dirigeons tout droit vers une catastrophe», prédit John de Graaf. Comme une pénurie de citrons? Êtes-vous un citron pressé? Devez-vous apporter du travail à la maison pour respecter vos échéances? Êtes-vous constamment préoccupé par la tâche à accomplir et la peur de ne pas y arriver? Avez-vous le sentiment de ne plus être compétent alors que vous aviez le sentiment de l'être auparavant? Avez-vous perdu le plaisir de travailler? Est-ce que l'idée de ne plus travailler vous traverse souvent l'esprit? Êtes-vous constamment fatigué? Avez-vous la nette impression que les demandes de vos supérieurs sont irréalistes? Est-ce que le concept d'équilibre famille-travail vous semble quasi inaccessible? Est-ce que votre travail a pris la forme d'un sprint olympique? Si vous avez répondu par l'affirmative à la majorité des énoncés qui précèdent, vous vivez peut-être une situation de «presse-citron». Prenez connaissance des conseils ci-dessous pour obtenir des pistes de solutions. Source : Brisson, Legris et Associés (www.brissonlegris.qc.ca). Plan de match Comment arriver à limiter le stress lié à la surproductivité. (En attendant que le patron vous en demande moins!) Mettez par écrit les tâches à accomplir afin de ne pas vous stresser avec les oublis potentiels. Prévoyez du temps pour les imprévus. Distinguez l'essentiel de l'accessoire afin de ne pas perdre votre temps avec des détails inutiles. Favorisez une meilleure répartition du travail en ciblant les mandats ou les tâches qui pourraient être faits par quelqu'un d'autre. Libérez-vous l'esprit en faisant tout de suite ce qui peut l'être et en notant ce qui devra être fait plus tard. Validez avec votre patron le niveau de priorité de chacun de vos mandats et les échéances réelles. Lorsque votre patron vous fait une demande urgente, assurez-vous de le prévenir si cela influe sur la réalisation de vos autres mandats. Informez-le de vos priorités et sensibilisez-le au fait que votre temps disponible est limité. Accordez-vous des délais réalistes lorsque vous promettez d'exécuter une tâche. Prenez le temps de cibler les gens qui peuvent vous être utiles dans l'entreprise. Le travail d'équipe multiplie les idées et les solutions et permet de répartir le travail selon les forces de chacun. Partager à plusieurs le stress inhérent à une tâche est également libérateur. Assurez-vous de conserver du plaisir à travailler. Une attitude joviale et quelques blagues permettent d'alléger l'atmosphère et de regarder la tâche à accomplir avec plus de légèreté. Constatez vos réussites et réalisations : elles vous donneront l'énergie et la confiance nécessaires pour aller de l'avant. Efforcez-vous de garder la forme sur les plans physique et psychologique : évacuez votre stress par l'exercice et la relaxation; octroyez-vous du bon temps en famille, seul et entre amis. Ne mangez pas sur le coin du bureau tout en travaillant, dans l'espoir de gagner du temps. Votre cerveau a besoin de s'aérer! Et surtout : Lorsque vous n'êtes pas en mesure de satisfaire aux exigences de votre supérieur, dites-le-lui. Tant que vous accomplirez votre travail (même si c'est le soir quand les enfants sont couchés), il jugera ses demandes réalistes. Demandez-vous si vous avez les compétences et connaissances techniques requises pour exécuter vos mandats, car vous pouvez perdre beaucoup de temps si ce n'est pas le cas. Au besoin, utilisez la formation continue pour combler vos lacunes. Avisez votre patron si vous n'avez pas les conditions requises pour accomplir efficacement vos mandats (outils informatiques non performants, besoin d'une deuxième secrétaire, etc.). Parlez le langage de votre supérieur en lui faisant valoir les coûts liés à cette perte de productivité! Si le nombre d'heures nécessaires pour effectuer correctement votre travail n'est plus raisonnable, parlez-en avec votre supérieur. Ne perdez pas la santé à force de travailler. Établissez vos priorités et entreprenez des démarches de recherche d'emploi si vous constatez qu'il n'y a aucune volonté de changement de la part de votre employeur. Source : Brisson, Legris et Associés (www.brissonlegris.qc.ca). Rien ne sert de courir... par Christine Lanthier Il y a moyen d'améliorer la productivité en milieu de travail sans brûler son personnel. Une organisation du travail efficace permet souvent de faire des gains importants. Sans presser le citron de qui que ce soit. Dans le secteur manufacturier, à la recherche constante d'une productivité toujours accrue, on observe un engouement croissant pour le système de production Toyota. Imaginée au Japon durant le quart de siècle qui a suivi la Seconde Guerre mondiale, cette approche mise sur des solutions toutes simples pour améliorer la productivité sans qu'il soit nécessaire d'investir beaucoup. Par exemple, on peut désigner un emplacement pour chaque outil à l'aide d'un code de couleurs pour faciliter le rangement, ou encore, aménager les espaces de travail de façon à réduire les déplacements inutiles. Les avantages sont indéniables : réduction des délais de production, élimination du gaspillage et une plus grande polyvalence des employés. Aux États-Unis, on appelle cela le lean manufacturing, en France, la production au plus juste. Au Québec, depuis 1991, le ministère du Développement économique et régional (MDER) utilise le terme de «production à valeur ajoutée», ou PVA. «Il y a là-dedans des concepts issus du génie industriel, mais surtout beaucoup de gros bon sens. C'est un moyen pour que l'employé s'empare de son travail et le comprenne bien», résume André Roy, conseiller en développement technologique et des affaires au MDER. Aux industriels intéressés par la PVA, le ministère offre, en collaboration avec Emploi-Québec, des sessions de formation ainsi que des visites d'entreprises modèles. L'une de ces entreprises est Mark IV Air Intake Systems, de Montréal, qui fabrique des collecteurs d'admission d'air pour les automobiles. Dans cette usine ultra-ordonnée, on s'inspire du système de production Toyota pour, entre autres, éviter le gaspillage : rebuts, quantités de stocks trop élevées, temps d'attente entre les différentes étapes de production, retouches sur les pièces non conformes, etc. On va même jusqu'à encadrer et conseiller les employés pour leur éviter de dépenser trop d'énergie. «On est encore dans une culture où les gens pensent à tort que c'est normal d'être fatigué physiquement à la fin d'une journée de travail», explique Patrick Mertés, directeur de l'usine. Une philosophie semblable règne chez AstenJohnson, une usine de Valleyfield qui produit du matériel d'habillement de machines à papier (les toiles qui servent à séparer l'eau de la pâte dans la fabrication d'une feuille de papier). Il y a deux ans, à la suite d'une fusion, l'usine a complètement revu ses façons de faire dans le but de diminuer de moitié ses délais de production. «Quand il commençait à y avoir beaucoup de pièces en attente entre deux étapes de fabrication, on était obligés d'aller les porter loin des postes de travail, parce qu'il n'y avait plus de place tout près, explique François Lauzon, chef d'équipe d'amélioration continue. À la fin de l'année, ce va-et-vient représente des heures et des heures de mouvements de pièces pour rien. Si on élimine ça, les gens passent plus de temps à produire, sans avoir à travailler davantage.» Ce genre de prise de conscience semble moins répandu dans le domaine des services. «Aux États-Unis, il y a actuellement des initiatives dans ce qu'on appelle le lean health care, c'est-à-dire qu'on applique le système de production Toyota à la gestion d'un hôpital, signale André Roy. Les compagnies d'assurances sont particulièrement intéressées, parce que les coûts liés à la santé augmentent très rapidement.» Patrick Mertés, pour sa part, voit le potentiel de la PVA dans les bureaux. «Ce n'est pas encore implanté de façon importante, mais la comptabilité orientée sur la PVA se développe.» Sus à la paperasse! «En général, les cadres sont des gens intelligents et très scolarisés, mais ils n'ont jamais appris comment travailler», soutient Ann Searles, présidente de IBT Canada/Caraïbes, une entreprise qui offre un programme permettant aux cols blancs de gagner plus de 10 heures par semaine grâce à une meilleure organisation. «Pouvez-vous voir la surface de votre bureau?» demande Ann Searles. Si la réponse est non, il y a de fortes chances que vous perdiez trop de temps à chercher l'information qu'il vous faut. «Le tiers de notre programme concerne l'organisation physique de la paperasse et des données électroniques.» Pour faire le ménage, la firme propose la méthode des 4D, applicable à tout document qui jonche votre espace de travail : Débarrassez-vous-en, Déléguez-le, Déterminez un moment pour vous en occuper ou Décidez de le traiter tout de suite. La standardisation des processus routiniers est un autre aspect important dans la quête de l'efficacité, poursuit la consultante. «Il faut s'organiser pour que les choses routinières (par exemple, déposer des chèques à une fréquence régulière) se fassent aussi facilement que possible pour libérer notre pensée.» Enfin, il faut savoir délimiter sa charge de travail. Tout le monde a une liste de choses à faire, mais il peut être salutaire d'avoir une liste de choses... à ne pas faire, pour éviter de s'éparpiller. «La pire décision que peuvent prendre les gens surmenés, c'est de travailler plus fort», conclut Ann Searles. La sueur du monde par Jean-Sébastien Marsan Aux États-Unis, le calcul de la valeur de la production annuelle divisée par le nombre de travailleurs donne un hallucinant 60 728 $ par personne. Deux petits pays talonnent le géant américain : la Belgique (54 338 $) et l'Irlande (52 486 $), suivies par la France (52 444 $). (Les montants sont en dollars US de 1990.) Le «rendement» des Canadiens est de 47 480 $, avant celui des Danois (45 531 $), des Britanniques (44 608 $), des Finlandais (44 512 $), des Suédois (43 969 $) et des Allemands (42 463 $). Aux États-Unis, les travailleurs se sont activés en moyenne 1 815 heures en 2002. Le Canada suit avec 1 778,3 heures contre 1 710,8 en Finlande et 1 707 en Grande-Bretagne. Deux pays ferment la marche : la France (1 545 heures) et le Danemark (1 499 heures). Leurs travailleurs sont pourtant plus productifs que les Canadiens. La durée réelle du travail au Canada (incluant les heures supplémentaires, sans les congés de maladie et autres absences) est de 241,3 jours en moyenne. La province la plus laborieuse? L'Ontario (244,7 jours), suivie par les provinces des Prairies (242,6), l'Atlantique (238,2) et la Colombie-Britannique (238,2). Le Québec est la province la moins travaillante (236,8 jours). Les Nord-Américains se contentent de deux misérables semaines de vacances légales. La durée minimale du farniente est de quatre semaines en Allemagne, Belgique, Finlande, Grande-Bretagne et Irlande, de cinq semaines au Danemark, en France et en Suède. (Sources : Bureau international du Travail; Institut de la statistique du Québec.)

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