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[Survivre
à son évaluation du rendement]
 Le
jugement dernier
par
Sylvie L. Rivard
Pour bien des employés, le moment de l'évaluation du rendement est
tout aussi agréable qu'une visite chez le dentiste. Pire : les patrons
n'en sont pas plus friands et sous-estiment les bienfaits du feed-back.
Voici comment faire de l'évaluation annuelle autre chose qu'une séance
de torture.
Vous souvenez-vous de votre toute première évaluation de rendement? Maxime
Cromp, lui, l'a avalée de travers.
Il y a quatre ans, il travaillait comme cuisinier et caissier au défunt
McDonald's de la rue Peel, à Montréal. Tous les six mois, les gérants
se réunissaient à huis clos, raconte le travailleur autonome de 20 ans.
Puis, ils appelaient l'employé et le verdict tombait sans que ce dernier
ait son mot à dire. Selon la performance de l'employé, le patron lui accordait
une augmentation de 10, 15 ou 25 cents l'heure.
«Obtenir 25 cents l'heure était utopique, se rappelle Maxime. Il
y avait toujours un objectif impossible à atteindre.» Par exemple,
la direction s'attendait à ce que les caissiers aillent régulièrement
s'enquérir de la satisfaction des clients dans la salle à manger... alors
que les files d'attente s'étiraient au comptoir des commandes. Et les
gérants n'effectuaient aucun suivi entre les évaluations, ajoute Maxime.
«Tu pouvais te défoncer pendant des mois et ça ne donnait rien.»
Un chausson avec ça?
Sentiment d'impuissance, d'injustice, de désarroi : McJob ou autre,
les travailleurs québécois sont généralement insatisfaits de la façon
dont on juge leur performance. «C'est un problème important, une
vraie plaie!» dit Denis Morin, professeur au Département d'organisation
et ressources humaines de l'UQAM et auteur d'études sur l'évaluation du
rendement. «Peu importe l'emploi ou la hiérarchie, les employés
déplorent l'absence de feed-back. Même les cadres.»
En fait, plusieurs gestionnaires voient l'évaluation annuelle comme une
routine ennuyeuse. Erreur, estime Nadine Murtada, psychologue industrielle
à la Société Pierre Boucher, une firme spécialisée en psychologie organisationnelle.
L'évaluation du rendement des employés doit même se faire 365 jours par
année. «La rencontre d'évaluation devrait n'être qu'un des éléments
de la gestion annuelle de la performance.»
Boss, écoutez-moi!
Pourquoi vous évalue-t-on? D'abord pour stimuler la croissance, la vôtre
comme celle de l'entreprise, résument les spécialistes. Mais aussi pour
favoriser la communication entre patrons et subordonnés, rectifier le
tir si nécessaire et vous suggérer des moyens d'épanouissement ou des
façons de combler vos lacunes. Enfin, l'évaluation de la performance justifiera
souvent les hausses salariales et les promotions.
Mais si performance et salaire vont souvent de pair, il n'est pas indiqué
d'aborder les deux sujets en même temps. «Un délai devrait toujours
s'écouler entre une première rencontre, où l'on discute du rendement,
et une seconde où l'on négocie le salaire, croit Nadine Murtada. Lors
de l'évaluation, chacun doit écouter l'autre et chercher des solutions
pour améliorer la performance. Les négociations salariales se prêtent
mal à cet état d'esprit.»
L'évaluation idéale porte tant sur les résultats que les attitudes. On
se penchera, par exemple, sur votre capacité à travailler harmonieusement
en équipe. Un patron pourrait-il vous reprocher d'afficher un air d'ours
mal léché? C'est une question de jugement, répond Nicole Geoffrion, intervenante
en management relationnel et p.-d.g. de la boîte qui porte son nom. «Les
critères d'évaluation devraient toujours être en relation avec le poste
occupé.» Ces critères doivent être objectifs, mais il n'est pas
anormal d'exiger le port de la cravate pour un banquier, par exemple,
ou un sourire de la part d'une préposée au service à la clientèle...
La rencontre d'évaluation est par ailleurs un moment béni pour discuter
des éléments nécessaires à l'atteinte de vos objectifs, ajoute Nicole
Geoffrion. Formation, encadrement, nouveaux outils de travail et même
élargissement des tâches peuvent faire partie de la discussion.
Le patron exige un petit effort de votre part? Songez à réclamer des ressources
si nécessaire, suggère-t-elle. «Si l'employeur demande que certains
points soient améliorés, l'employé est en droit de demander du soutien.
J'ai vu un employeur déplorer le fait que les secrétaires ne soient pas
assez efficaces. Pourtant, leur système informatique était désuet!»
En cas de désaccord avec votre patron, posez des questions, demandez des
éclaircissements et faites valoir votre point de vue en espérant qu'il
mette de l'eau dans son vin, conseillent les spécialistes.
Les syndiqués peuvent évidemment déposer un grief, selon les conditions
de leur convention collective. Quant aux travailleurs non syndiqués, l'organisme
Au bas de l'échelle, qui défend leurs droits, suggère d'écrire une lettre
au supérieur immédiat pour expliquer les raisons qui nous portent à croire
que l'évaluation ne reflète pas notre performance. En principe, la lettre
sera transmise au service des ressources humaines, lequel pourra intervenir
pour réconcilier les deux parties. L'employé mécontent ne devrait pas
signer son évaluation, sauf s'il dispose d'un espace sur le formulaire
pour exprimer son désaccord.
Des méthodes novatrices
La nouvelle tendance chez les employeurs les plus novateurs est d'inclure
l'employé dans le processus d'évaluation. Selon Nadine Murtada, c'est
la méthode idéale. Par exemple, en début d'année, patron et employé peuvent
convenir des objectifs individuels à atteindre et esquisser un plan commun.
Des rencontres périodiques peuvent être fixées en cours d'année pour mesurer
la progression. L'évaluation de fin d'année vient clore l'exercice.
«Malheureusement, cette pratique est très peu répandue dans les
entreprises québécoises, déplore la psychologue industrielle. Le supérieur
immédiat rencontre généralement les employés une fois par année pour faire
le point. Le formulaire d'évaluation est ensuite acheminé aux ressources
humaines, classé, et on ne le consulte plus du reste de l'année!»
Maintes fois cité en exemple pour ses méthodes de gestion du personnel
hardies, le Cirque du Soleil a opté pour un style d'évaluation qui n'est
pas piqué des vers : l'autoévaluation. Sous le chapiteau du patron,
la parole est à l'employé, qui fait valoir ses bons coups et ses réalisations.
Les supérieurs immédiats remplissent même le formulaire d'évaluation au
crayon à la mine, sachant qu'ils n'auront pas toujours le dernier mot!
En bout de ligne, les deux parties s'entendent sur un document unique
à signer.
Une autre tendance gagne aussi en popularité : l'évaluation 360°,
ou feed-back multisource. Cette formule permet à l'employé d'être jugé
autant par ses supérieurs que par ses subordonnés et ses pairs. Associé
principal de la firme de développement organisationnel DuBois et Associés,
Pierre DuBois met en ouvre des programmes d'évaluation 360° depuis bientôt
10 ans et croit dur comme fer au bien-fondé du concept. Souvent, les patrons
n'ont qu'une vague idée de la nature du travail de leurs employés, souligne-t-il.
«Il n'y a pas de meilleure façon de mesurer des comportements. Les
subordonnés sont beaucoup mieux placés que les patrons pour évaluer les
capacités de communication et de leadership, par exemple. Le contact supérieur-subordonné
n'occupe que 10 % environ de l'emploi du temps du patron : bien
des évaluations se font donc par ouï-dire. L'évaluation 360° est beaucoup
plus claire et précise.»
De plus en plus appliquée au Québec, principalement dans les grandes entreprises,
la formule est pour le moment surtout utilisée pour évaluer les cadres.
«Mais on peut l'imaginer à tous les niveaux de hiérarchie, affirme
le spécialiste. Il est très pertinent qu'un employé soit évalué à la fois
par ses supérieurs et par ses collègues de travail.» Voilà qui nous
demandera tout de même une certaine ouverture d'esprit!
Prêt pour l'évaluation?
AVANT
- Révisez votre description de tâches, vos objectifs et mandats.
- Faites votre autoévaluation. Préparez-vous à expliquer vos points
forts et les zones où vous pensez devoir vous améliorer.
- Réfléchissez aux façons dont l'employeur pourrait vous aider à progresser
(par ex. : formation, coaching, etc.).
- Établissez un lien entre vos résultats et ceux visés par votre patron
et votre organisation.
PENDANT
- Écoutez attentivement les commentaires de votre patron. Évitez de
vous tenir sur la défensive!
- Demandez des précisions. Si vous n'êtes pas d'accord, indiquez-le
en soutenant votre point de vue avec des faits.
- Souvenez-vous que l'entrevue est une occasion de dialoguer. Offrez
votre collaboration et demandez du soutien. Suggérez des idées pour
améliorer les choses et discutez des façons concrètes qui permettraient
à votre patron de vous aider à atteindre vos objectifs.
APRÈS
- Écrivez les actions que vous ou votre patron devez entreprendre.
Remettez-lui un résumé.
- Assurez un suivi. Mettez votre plan d'action en oeuvre et revoyez
votre patron de quatre à six semaines après l'entrevue. Vous démontrerez
ainsi votre désir de vous améliorer.
Sources : Jacques L. Charuest, conseiller en ressources humaines agréé et
psychologue consultant; et «Comment se préparer à une entrevue d'évaluation
de la performance?», magazine Effectif, vol. 3, no 1, Ordre des conseillers
en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec.
 
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