Dans un monde du travail en mouvement et dans un contexte économique
changeant, les employeurs savent que pour rester dans la course, leur
main-d'ouvre doit être performante, et donc bien formée. Pour suivre la
cadence, employeurs et employés ont tout à gagner à faire équipe dans
des activités de formation continue, qui se décline aujourd'hui en une
infinité de possibilités. Voici quelques exemples de réussites.
Usine Windsor, Domtar
Suivre le rythme
À l'usine Windsor, où l'on fabrique essentiellement du papier fin, la
formation continue n'est pas un concept neuf ou en vogue. Elle fait partie
du quotidien depuis l'ouverture de l'usine, en 1987. «C'est un mode
de fonctionnement parfaitement bien intégré», estime Monique Larocque,
directrice de la formation, qui supervise les activités de perfectionnement
des 1 000 employés de l'usine. «L'entreprise investit chaque
année plus de 4 % de sa masse salariale en formation. Nouvelles technologies,
nouveaux modes de gestion : il faut que tout le monde puisse suivre
le rythme.» À l'usine, les employés assurent toutes les étapes de
la production du papier, de la bille de bois jusqu'aux paquets emballés.
Ainsi, la formation contribue notamment à réduire les erreurs humaines.
En effet, une machine à papier qui tombe en panne représente une perte
sèche de plusieurs milliers de dollars l'heure!
Durant l'année 2002, les employés ont eu recours à 75 000 heures
de formation. La formation peut porter tant sur des projets spéciaux (apprentissage
du fonctionnement de nouveaux logiciels ou d'un nouveau système téléphonique)
que sur les lois de sécurité au travail auxquelles les grandes entreprises
sont soumises, que sur le développement organisationnel (communication,
philosophie de gestion, management, etc.). La formation peut aussi viser
le remplacement d'employés en congé de maladie, en congé parental, en
déplacement ou en formation! Former le personnel et le remplacer pour
la durée de la formation monopolise au moins 50 000 heures et touche
800 remplacements par année. L'usine fonctionne en effet 24 heures par
jour; plusieurs personnes sont donc nécessaires pour occuper chacun des
postes.
Domtar investit plusieurs millions de dollars par année en formation
continue. «C'est une tendance, observe Monique Larocque. Toutes
les entreprises, grandes ou petites, vont désormais devoir y adhérer,
sinon elles seront dépassées par la concurrence, notamment en ce qui concerne
les nouvelles technologies. Si on n'investit pas dans de nouvelles façons
de faire, le concurrent le fera à notre place.» Le degré de satisfaction
des employés de l'usine Windsor serait, selon Monique Larocque, très élevé.
«Former les employés contribue à les garder au service de l'entreprise.
Ils sont fiers d'être reconnus dans ce qu'ils sont et dans ce qu'ils font,
et ils développent un sentiment d'appartenance. Le taux de roulement du
personnel demeure très faible chez Domtar», affirme-t-elle. (E.T.)
Camco
Construire sur des bases solides
Camco, une compagnie montréalaise d'assemblage d'appareils électroménagers,
a choisi de favoriser la formation personnelle de base de ses employés
en leur offrant des cours de français et de mathématiques. Depuis 1998,
l'entreprise leur permet aussi de passer un test d'équivalence de niveau
de scolarité du secondaire. À ce jour, 37 employés ont obtenu le certificat
et 16 autres sont actuellement inscrits.
«Nos employés ont souvent perdu le contact avec le milieu scolaire
pour des raisons sociales et économiques, explique Alain Leduc, président
du syndicat de Camco. Nous voulons les convaincre d'investir en eux-mêmes.»
L'apprentissage devient d'autant plus stimulant que les ouvriers travaillent
ensemble en usine et peuvent échanger sur leurs cours. «Ces connaissances
donnent confiance aux gens, observe-t-il. Ils sont plus enclins à tenter
leur chance pour un poste supérieur au leur. Et ils ont de meilleures
chances de l'obtenir une fois fait ce rattrapage.»
Assembleurs, magasiniers, expéditeurs, réceptionnaires, chefs d'équipe
et responsables syndicaux se lancent dans l'aventure à 30, 40 et parfois
50 ans. «Ils comblent courageusement leurs lacunes», souligne
Alain Leduc. En 2001, une formation informatique a eu pour effet de rapprocher
les employés de leurs enfants et de leurs petits-enfants qui naviguent
dans Internet. Prochaine étape : des cours d'anglais, pour lesquels
la demande se fait pressante.
Des jumelages de trois à cinq mois, entre un opérateur et un employé apprenti
par exemple, facilitent la transmission de connaissances.
«Être formé par des gens sur le terrain met l'apprenti en confiance
et lui donne de meilleures assises professionnelles, affirme Alain Leduc.
Les résultats sont encore plus probants quand la formation se déroule
directement au poste de travail.»
Depuis 1999, environ 25 personnes ont également bénéficié d'une formation
donnant accès à des métiers semi-spécialisés (opérateur de machine à cisailler
ou de système de peinture, expéditeur-réceptionnaire, etc.). «Le
formateur se trouve face à un beau défi, ajoute le président du syndicat.
Non seulement les relations de travail se trouvent améliorées par la complicité
entre les deux travailleurs, mais celui qui est en fin de carrière a le
sentiment d'avoir fièrement passé le flambeau.» (E.T.)
Alcan
Transmission du savoir
Richard Willshire s'y connaît en matière de formation. Directeur apprentissage
et développement des employés pour le groupe Alcan métal primaire, il
coordonne chaque année des centaines d'activités de perfectionnement.
Le budget annuel alloué à la formation des quelque 5 000 employés
concernés totalise au minimum 15 millions de dollars.
Une évaluation faite à partir d'un profil de compétences définit la formation
à laquelle chaque employé a droit, qu'il soit opérateur de salle de cuves
ou technicien en instrumentation. «Chaque employé, pris individuellement,
ne peut pas être compétent en tout, mais il faut que chaque équipe de
neuf ou dix personnes le soit. On parle donc de compétences collectives.
Les employés qui ont les compétences pour transmettre leurs connaissances
peuvent être nommés formateurs à l'interne ou encore assumer un leadership
spécifique dans une équipe», explique Richard Willshire.
Selon lui, acquérir des connaissances et par la suite les appliquer de
façon efficace constituent deux objectifs très différents. Après la formation,
il faut donc assurer un suivi au travail pour encadrer et soutenir l'apprentissage.
«La connaissance et la motivation représentent 20 % du rendement,
alors que les encouragements et la reconnaissance en génèrent 80 %,
affirme Richard Willshire.
«En 30 ans, poursuit-il, je n'ai jamais vu un employé indifférent
à une mauvaise production. Il a lui aussi avantage à ce que tout roule.
C'est là que se révèle le potentiel des gens.»
Pour les employés, la formation continue permet de se réaliser. Mais pour
Alcan, cela engendre des retombées économiques. Car une meilleure utilisation
de l'équipement et une meilleure anticipation des problèmes de production
permettent d'économiser des millions de dollars. «Sans compter la
satisfaction de voir que les connaissances transmises peuvent être investies
à nouveau dans la société, ajoute Richard Willshire. On s'adresse aussi
aux citoyens.» Par exemple, les cours de communication et de résolution
de conflits ne produisent pas d'aluminium au bout du compte, mais apportent
beaucoup aux participants sur le plan personnel. «Les retombées
ne sont pas qu'économiques, conclut le directeur, elles couvrent un terrain
plus vaste.» (E.T.)
Conseil des métiers d'art du Québec
Au cour de la formation
La formation continue est au cour des préoccupations du Conseil des métiers
d'art du Québec. Depuis sa fondation en 1988, cette association qui chapeaute
le secteur des métiers d'art s'est toujours impliquée dans la formation
de ses employés et de ses membres. «Nos employés doivent se sentir
compétents dans l'exercice de leurs fonctions afin de pouvoir remplir
adéquatement les différents mandats du Conseil et ainsi satisfaire les
besoins de nos membres», explique Louise Chapados, directrice du
développement des services et de l'exportation et coordonnatrice à la
formation continue. Au sein même de l'organisme, on dénombre 25 employés.
Chaque année, plus de 1 % de la masse salariale est allouée à leur
formation. Pour se perfectionner en mise en marché, en anglais, en comptabilité
ou en informatique, les employés peuvent soit s'échanger des connaissances,
par exemple sur le fonctionnement d'un nouveau logiciel, soit tout simplement
faire l'apprentissage par eux-mêmes en prenant le temps nécessaire. «En
plus de valoriser les employés, cette façon de procéder développe l'entraide»,
précise Louise Chapados. Mais la formation continue ne se limite pas qu'aux
employés du Conseil, elle concerne aussi tous les artisans québécois.
Pour ce faire, des liens d'étroite collaboration ont été créés avec Emploi-Québec,
les dix écoles-ateliers en métiers d'art et les conseils régionaux de
la culture. Joailliers, tisserands et verriers peuvent donc suivre des
cours de perfectionnement comme des ateliers de maître, ou encore s'inscrire
à une formation en gestion.
«En tant que travailleur autonome, l'artisan doit pouvoir développer
et maintenir son entreprise sur le marché. L'objectif est donc d'améliorer
sa capacité de créer et de produire pour qu'il puisse ultimement vivre
de son métier», conclut Louise Chapados. (K.Q.)
Natrel
Former pour le succès
«Agropur poursuit de nombreux objectifs et défis de taille à court,
moyen et long termes. Pour réussir, la coopérative compte énormément sur
la qualité de ses ressources humaines, notamment en ayant recours à la
formation continue et au développement des compétences organisationnelles»,
énonce Vinh Nguyen, conseiller principal en développement organisationnel
pour Agropur et responsable de la formation et du développement pour les
1 500 employés des neuf usines de la division Natrel.
Si l'amélioration de la performance qui en résulte procure à l'entreprise
un avantage concurrentiel indéniable, il en va de même pour l'employé,
qui accroît son employabilité autant dans l'organisation que sur le marché
du travail en général. La loi 90 oblige certaines entreprises à investir
1 % de leur masse salariale dans la formation; la coopérative atteint
les 4 %. «Chaque année, tous les départements sont appelés
à déterminer quels sont les besoins de formation ou de développement individuels,
ajoute-t-il. Des projets de formation dans des domaines tels que la santé
et la sécurité au travail, les nouvelles technologies, les langues, la
vente et le marketing ou encore le management sont les plus souvent réclamés
par les gestionnaires.»
En 2002, plus de un million de dollars ont été consacrés à l'achat de
services en matière de formation continue. M. Nguyen estime que les retombées
positives sont à la fois d'ordre individuel et organisationnel. «La
plus-value appartient à la personne formée — sans compter que les
gens sont plus heureux quand on s'occupe d'eux —, mais elle permet
aussi à l'entreprise d'être davantage compétitive.»
À titre d'exemple, les chargés de comptes majeurs de la division Natrel
sont visiblement stimulés par une formation en stratégie de négociation
et vente. «Ils explorent et simulent certains aspects de négociation
et de vente avec un expert, explique M. Nguyen. Il s'agit d'un apprentissage
en groupe, un partage d'expériences que les gens apprécient beaucoup,
un véritable moment de réflexion. Nous filmons les simulations de négociation,
et c'est une approche pédagogique intéressante puisque les gens saisissent
très vite ce qu'ils doivent améliorer quant aux attitudes et aux gestes.
«Ce n'est pas la technologie qui assure le changement, mais plutôt
les gens qui maîtrisent cette technologie, poursuit M. Nguyen. Plus l'entreprise
investit dans ses ressources humaines, plus elle se démarque de ses concurrents.
Tout changement doit s'accompagner d'une formation, sinon c'est l'échec.»
(E.T.)
Rester
dans la course 
