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[La
difficulté d'être jeune patron]
 Crédibilité
zéro
par
Sylvie L. Rivard
Jeune gestionnaire, la belle affaire! On n'assoit pas sa crédibilité
en criant ciseau, surtout quand nos subalternes ont l'âge de nos parents.
Stigmates et jambettes attendent souvent les patrons précoces au détour
d'une promotion! Confessions troublantes.
À 24 ans, Christine (qui préfère garder l'anonymat) a récemment obtenu
le poste convoité de directrice de publication. Elle a désormais sous
sa responsabilité une dizaine d'employés dont la moyenne d'âge varie entre
35 et 40 ans.
Ce qui aurait dû être une expérience professionnelle fascinante a plutôt
pris des allures de chemin de croix, du moins au cours des premiers mois.
«Les employés n'acceptaient pas ma venue. Ils ont fait front commun
pour que je sois congédiée. Au début, je voulais tous les mettre dehors»,
confesse-t-elle. Après l'avoir traitée d'enfant, ils ont juré de ne jamais
lui faire confiance et de ne pas collaborer avec elle. On lui a reproché
son âge, son manque d'expérience dans la boîte et dans le métier. Un vrai
calvaire! D'autant plus qu'elle avait été engagée pour moderniser le magazine,
ce qui nécessitait des changements majeurs dans les habitudes de travail
de l'équipe.
Le conflit patron-employés auquel s'est heurtée Christine n'est pas unique.
Julie Carignan, psychologue organisationnelle à la Société Pierre Boucher
— un important cabinet de psychologie industrielle —, observe
de plus en plus dans sa pratique de jeunes patrons au bord de la crise
de nerfs. «Le plus gros défi que doivent affronter mes clients en
est un de crédibilité. Ils n'ont pas une feuille de route sur laquelle
s'appuyer pour gagner la confiance de leurs employés», avoue cette
femme dans la trentaine qui parle avec expérience : à 25 ans, elle dirigeait
un groupe de consultants tous plus âgés qu'elle.
Il y a quelques années à peine, les promotions se méritaient au nombre
d'années d'expérience et à l'ancienneté, poursuit-elle. C'est moins le
cas aujourd'hui. «Les jeunes sont mieux préparés pour occuper tôt
des postes de gestion : ils ont voyagé et étudié, ils ont cumulé plus
rapidement un meilleur bagage d'expériences professionnelles et personnelles»,
dit Julie Carignan.
Même les entrepreneurs ont parfois du fil à retordre pour établir leur
crédibilité! Parlez-en à Pascal Lépine, 25 ans, qui a fondé il y a trois
ans Médi@ccès, une entreprise de services de communication en ligne. «Au
départ, je n'arrivais pas à me faire confiance. Encore moins à gagner
la confiance de certaines relations d'affaires. Elles étaient plus âgées
que moi : mon associé (53 ans), mes employés, mon banquier et mes clients.»
Son banquier, par exemple, n'adressait la parole qu'à l'associé de Pascal,
même si ce dernier faisait tout pour inclure le jeune entrepreneur dans
les discussions!
Mauvaise perception
«L'entrée en fonction d'un patron provoque de la résistance, du
scepticisme et des craintes, explique Sylvie St-Onge, professeure titulaire
en gestion des ressources humaines à l'École des Hautes Études Commerciales.
Les employés doivent refaire leurs preuves face au nouveau gestionnaire.
Pour diverses raisons, ces réactions peuvent être exacerbées lorsque le
patron est plus jeune.»
Selon Julie Carignan, le fait d'avoir un supérieur moins âgé remet parfois
en question le cheminement des employés. L'ego du travailleur est ébranlé.
«Ce n'est pas dans l'ordre naturel des choses. L'employé se compare,
s'interroge sur sa propre valeur et conclut qu'il devrait être assis sur
la chaise du patron. Malheureusement, on associe la valeur des gens à
leur statut dans l'organisation.»
Les employés n'acceptent pas l'écart d'âge, mais les grands dirigeants
demeurent aussi prudents lorsque vient le temps d'engager un jeunot. Richard
Bélanger, président de la firme de recrutement de cadres intermédiaires
et supérieurs Richard Bélanger et Associés, observe certaines réticences.
«J'ai présentement un candidat très qualifié de 30 ans qui convoite
un poste de directeur des ventes. Malgré ses six années d'expérience en
gestion des ventes avec des employés ayant jusqu'à 60 ans, la première
question qu'a posée mon client est : "A-t-il l'air jeune?"» Idéalement,
le recruteur devrait sonder dans l'industrie la façon dont les employés
et les clients perçoivent le candidat pour voir si son âge est réellement
un handicap, ajoute-t-il.
Faire partie de l'équipe
Lorsqu'ils sont finalement embauchés, les jeunes boss doivent manoeuvrer
habilement. Selon Julie Carignan, «la pire erreur que peut faire
un jeune gestionnaire est de vouloir jouer au patron. Il faut chercher
à adoucir le lien hiérarchique afin de permettre aux employés de mieux
accepter la situation.» Le style de gestion le plus efficace est,
selon elle, celui où le patron se voit au centre de l'équipe plutôt qu'au-dessus.
Mais n'est-il pas risqué de perdre de vue qui dirige le bateau? «Les
patrons ont tort de penser que les relations de réciprocité entraînent
une perte de pouvoir. Au contraire! Le dirigeant gagne le respect de ses
employés, suscite leur collaboration et solidifie les liens au sein de
l'équipe.»
Sylvie St-Onge sensibilise d'ailleurs ses étudiants à l'importance d'acquérir
des habiletés de gestion du personnel. «Dans certains secteurs d'activité,
tels que la technologie de pointe, de jeunes ingénieurs en informatique
se sont retrouvés à 27 ans à la tête d'une équipe. Ils ont frappé un mur
: ils n'étaient pas préparés à superviser du personnel ou n'y étaient
pas intéressés.» Au-delà de l'expertise technique, la gestion des
ressources humaines compte pour 50 % du boulot d'un superviseur,
précise-t-elle. Mis à part cet aspect, Sylvie St-Onge leur conseille de
consacrer le temps nécessaire pour bien connaître l'entreprise, les employés
et la culture organisationnelle avant d'amorcer tout changement. Bref,
de ne pas débarquer avec leurs gros sabots! «Le jeune patron doit
aussi respecter l'expérience et l'expertise des gens, dit-elle, reconnaître
leur contribution, montrer qu'il a besoin d'eux, autant en paroles qu'en
gestes. Il doit faire preuve d'humilité et avouer qu'il ne sait pas tout.»
Dominique Anglade, 28 ans, présidente de la Jeune Chambre de commerce
de Montréal, en sait quelque chose. De 1998 à 2000, cette ingénieure de
formation a occupé le poste de chef du département de la logistique chez
Procter & Gamble. La centaine d'employés sous sa responsabilité avaient
en moyenne 45 ans. Qualifiée de petite jeune, de young pup — et,
comble de malheur, c'est une femme! —, Dominique a vite compris qu'elle
devait définir «sa valeur ajoutée» par rapport à ces travailleurs
expérimentés. Ses employés étaient plus ferrés qu'elle d'un point de vue
technique, mais avaient besoin de quelqu'un avec une vue d'ensemble et
des habiletés de gestion pour mener la barque. C'est ce qu'elle a développé.
Par ailleurs, tous les experts s'entendent pour dire qu'il faut solliciter
des appuis au sein de l'organisation : haute direction, supérieur immédiat,
collègues de travail, autres départements. L'accompagnement d'un parrain,
d'un mentor ou encore d'un coach de gestion procure parfois un solide
coup de main pour traverser la tourmente. Élargir son réseau d'affaires
est essentiel. Le mot d'ordre : briser l'isolement.
Dès l'entrée en fonction du jeune patron, la direction de l'entreprise
devrait idéalement expliquer aux employés les raisons qui ont guidé son
choix, suggère Julie Carignan. Si un malaise s'installe par la suite,
mieux vaut mettre les choses au clair avec les employés, en précisant
les rôles et les expertises de chacun, estiment Sylvie St-Onge et Julie
Carignan.
Gagner le respect
Qu'on se le dise, il est possible de relever le défi. Après avoir vu ses
employés se rebeller contre elle, Christine a fini par accepter leur réaction.
«Ils avaient le droit de réagir ainsi. J'ai compris qu'ils ne m'en
voulaient pas personnellement. Je ne me suis pas trop imposée. J'ai appris
à les connaître, à les écouter, à puiser dans leur bagage d'expérience
et à mieux définir le rôle de chacun.» Grâce au succès du premier
numéro du magazine paru sous sa houlette, le respect s'est montré le bout
du nez. Toutefois, il y a eu des pertes : deux employés ont remis leur
démission. Au moment de leur départ, à la fin de leur période de préavis,
ils ont avoué regretter ce geste précipité, dit-elle.
Pour sa part, l'ingénieure Dominique Anglade a eu un éclair de génie!
«J'ai demandé à mes patrons l'autorisation d'accompagner les employés
dans leurs déplacements pendant un mois. Je voulais comprendre leur boulot,
parfaire mes connaissances, mais aussi définir les problèmes auxquels
ils faisaient face et les écouter pour qu'ils sachent que je m'intéressais
à eux.» Une initiative qui l'a beaucoup aidée à gagner la confiance
de ses troupes, dit-elle.
Avec un banquier qui ne le prenait pas au sérieux et un pigiste qui n'en
faisait qu'à sa tête, l'entrepreneur Pascal Lépine a opté pour la ligne
dure, se montrant plus autoritaire. Mais il a réalisé que cette approche
n'était pas sa tasse de thé. «J'avais le leadership dans le sang.
Je n'avais qu'à être moi-même, à déléguer le pouvoir, à être transparent
dans mes décisions et à faire sentir à mes employés que j'avais besoin
d'eux.» Comme certains s'offusquaient qu'il ne sache pas faire de
programmation informatique, Pascal a dû les sensibiliser au fait qu'un
patron ne doit pas nécessairement maîtriser toutes les tâches. «Ils
ont certaines expertises que je n'ai pas; mon rôle est de donner une direction
à l'entreprise et aux projets.»
Une chose est sûre : c'est au dirigeant que revient le rôle de mobiliser
son équipe, souligne la psychologue industrielle Julie Carignan. «J'ai
vu des employés de 60 ans avec des étincelles dans les yeux, très fiers
d'atteindre des résultats et de dépasser leurs limites parce qu'ils étaient
dirigés par quelqu'un — parfois plus jeune — qui les inspirait.»
Dur d'être un jeune patron, mais il y a des gestes et des attitudes facilitant
la chimie entre le jeune chef et les vieux Indiens. Dont la diplomatie,
le leadership... et beaucoup de patience!
 
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