Vous savez compter. Vous arrivez à vous exprimer. Vous êtes autonome. Vous aimez prendre des décisions et vous avez de l'ambition. C'est un bon départ. mais ce n'est pas suffisant.

Avez-vous des idées originales? Savez-vous motiver vos collègues? Aimez-vous le travail d'équipe? Êtes-vous humble?

Pour se maintenir à flot sur une mer déchaînée, les entreprises ont plus que jamais besoin de têtes fortes, de gens créatifs qui savent trouver le chemin à suivre et, surtout, qui peuvent entraîner les autres dans leur sillage.

Assurez votre avenir.
Devenez indispensable.

Dégelez le leader en vous.

Le leadership est plus que jamais à la mode. Non seulement l'enseigne-t-on dans les écoles de management, mais les formations de perfectionnement et les séminaires sur ce thème se multiplient. Les fonctionnaires du gouvernement canadien ont leur Réseau du leadership. Même les scouts ont leur école de leadership!

Les entreprises seraient-elles en manque de meneurs? Patricia Pitcher, professeure de leadership à l'École des Hautes Études Commerciales (HEC) et auteure de Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, ne le croit pas. On est plutôt à la recherche d'un leadership différent. «Il y a eu un temps où un bon gestionnaire pouvait diriger tour à tour Xerox, Pepsi et un hôpital parce qu'il savait budgéter, affirme la professeure. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Il se doit de connaître son organisation et son métier à fond.»

Planifier, contrôler, centraliser, guider, ce n'est plus suffisant, poursuit-elle : «Les organisations doivent réagir vite, valoriser davantage la créativité parce que tout bouge rapidement sur les marchés, et elles ont intérêt à devancer leurs concurrents. Il faut développer des visions et non plus une seule vision.»

«Le leadership d'aujourd'hui doit être pluriel», renchérit Laurent Lapierre, professeur et titulaire de la toute nouvelle Chaire de leadership Pierre-Péladeau, aux HEC. Les organisations sont devenues plus complexes et recherchent chez leurs employés des compétences techniques très avancées dans différents domaines. Le succès d'une entreprise tiendrait dans la capacité de tous ses meneurs à travailler ensemble.

«Le défi, c'est de faire fonctionner une équipe où il y a plusieurs leaders, explique Laurent Lapierre. Les dirigeants d'une organisation doivent reconnaître leurs compétences réciproques et laisser chacun jouer son rôle. D'une période à l'autre, l'importance relative de chacun peut changer. À un moment, c'est le marketing qui domine, alors que dans une phase de développements technologiques, c'est cette dimension qui prend les devants. Les organisations ont donc besoin de gens qui savent laisser leur place quand il le faut. En même temps qu'ils doivent être sûrs d'eux, les leaders doivent parfois se demander si l'autre ne serait pas meilleur dans une situation donnée.»

Les leaders sont recherchés par les entreprises, et pas seulement pour occuper des postes de direction. L'abolition des niveaux hiérarchiques en milieu de travail - une tendance qui relève surtout de la culture des pointcom - fait en sorte qu'on accorde maintenant plus de responsabilités et de pouvoir de décision à ceux qui se retrouveraient à des niveaux inférieurs de l'entreprise dans des organisations plus traditionnelles. «On fait davantage appel au leadership des gens, alors qu'autrefois, on recherchait plutôt des exécutants qui suivaient les ordres venus d'en haut. Ça crée un environnement un peu plus risqué pour ces individus, mais aussi plus intéressant», explique Patricia Pitcher.

Un peu inné, un peu acquis

Parce qu'elles veulent pouvoir compter sur les meilleurs éléments, les organisations sont de plus en plus nombreuses à offrir de la formation en leadership à leurs employés. Selon un sondage mené en 2000 par l'Association des entreprises privées de formation du Québec (AEPF), les cours de leadership se retrouvent au premier rang des produits de formation les plus souvent demandés. Mais peut-on vraiment apprendre à être un leader?

Patricia Pitcher croit que les qualités de leadership - telles que la créativité, la détermination, la persévérance et l'audace, pour ne nommer que celles-là - sont innées chez un individu. «Cependant, on peut être né avec un profil entrepreneurial, mais ça ne veut pas dire qu'on n'a pas besoin d'apprendre les secrets du marketing. Par l'éducation, on peut favoriser l'émergence du leader et le former. Toutefois, ce n'est pas tout le monde qui peut devenir leader. Il est utopique de penser que, du jour au lendemain, quelqu'un qui n'est ni inspirant, ni imaginatif, ni ouvert d'esprit le deviendra après avoir suivi un cours.»

Selon Laurent Lapierre, c'est à travers l'exemple d'autres leaders que les gens peuvent développer leur propre potentiel. Aux HEC, on enseigne le leadership depuis une vingtaine d'années. Les cours mettent l'accent sur les récits de vie de leaders reconnus dans différents domaines. On veut ainsi favoriser l'introspection chez l'étudiant en lui soumettant des histoires de cas qui sont largement discutées et commentées en groupe. À partir de cette discussion, chaque participant acquiert une meilleure compréhension de lui-même et réfléchit sur les attitudes à adopter ou à améliorer pour devenir un leader. «En apprenant à mieux se connaître, les étudiants sont ainsi en mesure de savoir ce qu'ils sont capables de faire et ce qui ne leur convient pas», explique-t-il.

Leçons vécues

Figure dominante à l'échelle mondiale dans le domaine de la gestion, Henry Mintzberg s'est donné comme objectif de changer la façon d'enseigner cette matière. «On ne peut pas créer des leaders dans les salles de classe», affirme celui qui enseigne la gestion depuis 30 ans à l'Université McGill. Il est également professeur à l'Institut européen d'administration des affaires (INSEAD), à Fontainebleau, en France.

Avec son collègue britannique Jonathan Gosling, de la Lancaster University Management School, Henry Mintzberg a conçu il y a six ans un programme d'enseignement destiné aux gestionnaires de haut niveau qui veulent développer leur leadership. Ces derniers y sont invités à se pencher sur de vrais problèmes. «C'est un programme où l'on forme des gens dans un contexte réel, c'est-à-dire qu'on utilise leur propre expérience, des situations vécues, pas des cas abstraits», explique-t-il.

Motorola, Alcan et la Banque Royale du Canada, entre autres, ont déjà envoyé certains de leurs gestionnaires suivre le International Masters Program in Practicing Management (IMPM). Pour chacun des cinq modules de deux semaines que compte le programme, les participants se promènent entre différentes universités situées au Canada, en France, au Japon, en Inde et au Royaume-Uni. Celles-ci sont toutes reconnues dans un champ d'expertise en particulier, et l'on veut en faire profiter les participants. C'est aussi une façon de les éloigner pour quelques jours de l'atmosphère stressante de leur bureau.

En effet, Henry Mintzberg souhaite que les leaders apprennent à se dégager de la pression quotidienne pour se poser les bonnes questions et prendre le temps de réfléchir, plutôt que de se contenter d'éteindre un feu après l'autre. Il croit également que les gestionnaires doivent apprendre à se fier davantage à leur intuition dans leur processus de décision.

Le IMPM fait une large place à la participation des étudiants, qui passent autant de temps à écouter le professeur qu'à participer à des discussions où ils soumettent aux autres des problèmes qu'ils ont éprouvés. «Les gens ont énormément à apprendre d'eux-mêmes et entre eux aussi. C'est très important.»

L'écoute, l'échange et le travail d'équipe sont étroitement liés à la pratique du leadership. Un leader, aussi compétent soit-il dans son domaine, ne pourra jamais mener ses idées à terme si personne n'est prêt à l'épauler. Comme l'explique Henry Mintzberg, «un leader, c'est quelqu'un qui inspire les gens. Ce n'est pas celui qui fait tout lui-même, mais plutôt quelqu'un qui entraîne les autres avec lui. C'est ce dont on manque aujourd'hui.»

Sous pression

Rémi Tremblay a longuement réfléchi à son propre rôle de leader. Depuis 12 ans, il exerce ses aptitudes de meneur en tant que président d'Adecco Québec, une entreprise spécialisée en recrutement de personnel. «Pour moi, un leader, c'est quelqu'un qui a une vocation pour le pouvoir, qui est prêt à jouer un rôle auprès d'un groupe. Cela exige un engagement émotif important.»

Or, la pression est forte dans le monde du travail, où prime la course au rendement à court terme. Et cette pression se reflète sur le moral des dirigeants. «Il y a beaucoup de détresse chez les leaders», affirme-t-il.

C'est ce constat qui a mené son équipe à ouvrir, depuis 1999, deux Maisons des leaders, l'une à Québec et l'autre à Montréal. Leur clientèle de gestionnaires et de cadres d'entreprises peut s'y rendre pour s'isoler, réfléchir et refaire le plein d'énergie. «Les gens nous disaient que l'ambiance était dynamique chez nous et qu'ils ressortaient d'ici «énergisés», explique Rémi Tremblay. Ils nous demandaient s'ils pouvaient faire les entrevues de sélection de leur personnel à nos bureaux. En même temps qu'ils voulaient nous rencontrer, ils avaient besoin de s'éloigner de leur train-train quotidien.»

Les visiteurs ont à leur disposition une bibliothèque bien garnie et peuvent également suivre des ateliers sur le leadership. «Les gens qui viennent à la Maison nous parlent beaucoup de la pression qu'ils doivent subir dans un environnement de plus en plus compétitif. Ils ont l'impression que leur travail les oblige à transgresser leurs valeurs. Mais quand on leur demande quelles sont ces valeurs, ils n'arrivent pas à les nommer. Dans nos ateliers, on veut susciter la réflexion chez les participants pour les amener à définir leur propre modèle de leadership.»

Rémi Tremblay n'est pas du genre à se plonger le nez dans les livres de management à la recherche de la recette secrète pour être un bon leader. «Plus j'en lis, plus je suis mêlé, lance-t-il. Les réponses, on les trouve davantage dans les ouvrages de philosophie et de spiritualité. Socrate a dit : «Connais-toi toi-même.» On doit gérer en fonction de ce que l'on est. Si on a une personnalité autoritaire, on sera un leader autoritaire. Il n'y a pas de Vérité, sauf la nôtre.»

Style libre

Pour les uns, le leader est un visionnaire. Pour d'autres, c'est un innovateur, un être original, un créateur qui inspire les autres, un intuitif, une personne autoritaire. «Il y a autant de définitions que d'auteurs», explique Patricia Pitcher.

Pour Laurent Lapierre, le leader est quelqu'un qui propose des façons nouvelles de faire les choses. «On retrouve des leaders dans tous les domaines, souligne-t-il. Par exemple, Alphonse Desjardins a décidé qu'on peut économiser de l'argent même si on est pauvre; Marcel Proust a changé la façon d'écrire un roman, et René Lévesque est arrivé avec une nouvelle vision de la société québécoise.»

Laurent Lapierre fait une distinction entre le gestionnaire et le leader. «Le premier, c'est quelqu'un qui, en vertu d'une autorité hiérarchique, s'occupe d'atteindre les buts d'une organisation. Pour cela, il fait appel à un certain nombre d'habiletés pour anticiper ce qui s'en vient et déterminer les orientations à prendre, tout en composant avec les ressources financières, technologiques et humaines de l'organisation. Le leader, lui, part de ses convictions, de son imagination. Il est à la fois choisi par ses pairs et il s'impose parce qu'il a des idées à offrir.»

Selon le professeur titulaire des HEC, il n'y a pas de modèle unique de leader, ni de recette magique qui transforme les individus en d'habiles dirigeants. «Je pense que chacun trouve le type de leadership qui lui convient compte tenu de la situation dans laquelle il se trouve et de sa personnalité», soutient-il. Des leaders adoptent, par exemple, un style plus directif, alors que d'autres préfèrent un leadership plus démocratique.

Dans son livre Artistes, artisans et technocrates dans nos organisations, qui est en fait le résultat de huit années de recherches menées dans le cadre de sa thèse de doctorat, Patricia Pitcher prétend qu'il existe trois types de leaders : l'artiste, qu'elle décrit comme le visionnaire, celui qui invente et qui inspire; l'artisan, qui bâtit et consolide ce que l'artiste a imaginé; et le technocrate, le champion des systèmes. «Les deux premiers font avancer les choses, explique-t-elle. Ils sont complémentaires l'un de l'autre, l'artisan prenant le relais de l'artiste et bâtissant selon les idées du premier. Le technocrate, lui, est très axé sur les processus. Il suit le manuel d'instructions parce qu'il manque d'idées. Et il chasse les deux autres. C'est le problème avec les technocrates. Ce n'est pas que leurs talents ne sont pas utiles aux organisations, mais quand ils arrivent au sommet, ils imposent leur vision étroite du réel en écartant toutes les autres.»

Comme les pingouins

Leader un jour, leader toujours? Rémi Tremblay n'y croit pas. «Pour être capable de donner de lui-même, le leader doit être nourri», explique le président de la branche québécoise d'Adecco, une firme internationale de recrutement de personnel. «En 1999, j'ai été obligé de me retirer de l'entreprise pendant trois mois parce que je n'étais plus capable de donner. Je me demandais si j'étais toujours la bonne personne pour diriger Adecco. J'avais besoin de prendre du recul. À l'image des pingouins qui ont à tour de rôle la chance de se placer au milieu du groupe pour se protéger de la tempête, je crois que tout le monde doit avoir la possibilité d'établir son leadership et aussi de se reposer au centre.»

La période de réflexion qu'il s'est alors accordée a porté ses fruits. Gonflé à bloc, Rémi Tremblay a retrouvé son équipe quelques mois plus tard et se sentait bien en selle pour poursuivre le développement de l'entreprise qu'il a fondée en 1989, à l'âge de 22 ans.

Rémi Tremblay a appliqué chez Adecco un modèle de gestion unique. En effet, on retrouve plusieurs paliers hiérarchiques au sein de l'entreprise. En adoptant cette structure, le président est allé à contresens de la tendance actuelle dans les organisations où l'on aplanit les organigrammes. «Je ne vois pas comment on peut gérer plus de 12 ou 15 personnes à la fois, explique-t-il. Chez Adecco, nous sommes un grand réseau de petites organisations. Chaque équipe fait ce qui est bon pour elle. Tout le monde a du leadership chez nous. Il n'y a pas de procédures préétablies à suivre. On fait place aux échanges interpersonnels, aux idées des autres, à la créativité. Ce n'est pas tout le monde qui peut travailler avec ce modèle. Ceux qui restent sont ceux qui sont capables d'être eux-mêmes et qui ont le désir d'évoluer.»

Forte de cette expérience pratique, l'équipe d'Adecco a été amenée à développer des services pour aider les entreprises clientes à reconnaître leurs leaders à l'interne. «On veut participer à l'émergence de nouveaux leaders, explique Rémi Tremblay. Pour ce faire, on organise notamment des ateliers. Mais on veut surtout susciter la réflexion chez ceux qui se reconnaissent un rôle de leader. Parce qu'on peut avoir des aptitudes pour le leadership, mais avant tout, on doit découvrir quel genre de leader on admire et celui qu'on veut être.»

Dégelez le leader en vous

Y a-t-il un leader qui se cache en vous? Pour déterminer si vous possédez quelques aptitudes propres au leadership, répondez à ces questions par «oui» ou «non» :

1. Avez-vous une vision, une «image» en vous de ce que vous aimeriez accomplir dans votre carrière, dans votre vie?
2. Vous fixez-vous spontanément des objectifs?
3. Êtes-vous motivé par l'effort, par la recherche de résultats concrets?
4. Savez-vous discerner les talents particuliers de ceux qui vous entourent?
5. Faites-vous des compliments à vos collègues, reconnaissez-vous l'apport de chacun?
6. Écoutez-vous avec intérêt les suggestions des autres?
7. Savez-vous encourager les autres à participer à un projet, à un effort collectif?
8. Parvenez-vous à utiliser la critique pour améliorer votre travail, votre environnement, vous-même?
9. Êtes-vous capable d'offrir un conseil ou une directive sans froisser l'amour-propre d'autrui?
10. Les autres sont-ils inspirés par votre désir de relever des défis?

Si vous avez répondu par l'affirmative à la plupart de ces questions, il est possible que vous ayez l'étoffe d'un leader. Vous pouvez continuer à y réfléchir à l'aide des ressources qui se trouvent dans la section WWW. de ce dossier.

Quelques idées pratiques pour
le leader en herbe :

Trouvez un leader dans votre environnement et collez-lui aux talons. Le leadership, ça se transmet un peu par osmose! Vous apprendrez énormément par le contact et l'observation.

Cherchez à assumer plus de défis ou de responsabilités au travail. Le leadership peut exister en vous à l'état «fotal», mais il aura besoin de défis concrets pour croître et se développer.

Attrapez toutes les occasions d'exercer votre leadership. Les organismes communautaires ont constamment besoin de bénévoles prêts à accepter diverses responsabilités. Plusieurs tâches vous permettront d'exercer votre petit côté «meneur» - mise sur pied d'un projet, animation de groupes de travail, etc.

Exprimez vos idées et vos opinions chaque fois que c'est possible, mais sans prétention. Un leader s'impose par la sagesse et la pertinence de ses idées, pas par ses grands airs ou par une confiance exagérée en lui-même.

par Mario Charette, c. o.