Ils n'inspirent pas vraiment confiance et leurs employeurs craignent qu'ils n'aient un dessein caché : les travailleurs d'aujourd'hui ne promettent plus fidélité à leurs patrons. C'est que la loyauté a pris le bord. À qui la faute?

Fini la belle époque des montres en or pour 25 ans de bons et loyaux services. Après deux décennies de mises à pied sauvages, les travailleurs semblent garder leur loyauté pour eux-mêmes.

Désormais, ils quittent avant qu'on ne leur donne le signal de départ. Un travailleur sur quatre a changé d'emploi au cours de l'année 1999, selon Statistique Canada. Le mouvement est encore plus prononcé chez les jeunes, puisque le taux de roulement atteint 46 % chez les 15-24 ans, et 29 % chez les 25-54 ans.

«Mon père avait 47 ans et 22 années de service quand, un bon matin, on lui a annoncé que c'était terminé», explique Guillaume, jeune programmeur pour une importante entreprise de communications. «En quelques heures à peine, toutes les années d'efforts, d'heures supplémentaires et de concessions ne tenaient plus. Il était de trop, point à la ligne.»

Depuis cette expérience, Guillaume ne considère plus péché de regarder ailleurs quand il est employé. «Si demain matin je ne fais plus l'affaire, personne ne prendra des gants blancs pour me le laisser savoir. Je ne vois pas pourquoi je me gênerais.»

«On parle beaucoup du manque de loyauté des employés, de leur attitude individualiste», explique Pierre Charbonneau, associé chez Raymond, Chabot Ressources humaines. «Mais rarement s'interroge-t-on sur la loyauté des entreprises à l'égard de leurs employés. Comment peut-on demander aux employés de croire comme avant à l'engagement au travail quand, depuis 10 ans, des milliers de personnes ont été mises à pied? On ne peut pas avoir vu ses amis et ses parents perdre leur emploi du jour au lendemain sans que cela ne change notre perception de la loyauté.»

Le gros bout du bâton

Les travailleurs ont la bougeotte. Pour Gilles Simard, professeur en gestion des ressources humaines à l'Université du Québec à Montréal, la forte croissance de l'emploi des dernières années a donné le gros bout du bâton aux travailleurs. «Certaines régions et certains secteurs économiques connaissent une telle effervescence que les offres d'emploi affluent de toutes parts, entraînant une pression énorme sur la main-d'ouvre. À titre d'exemple, les entreprises du secteur de la technologie de pointe connaissent un taux de roulement de près de 35 %.»

Selon le vice-président et conseiller en rémunération au Groupe-conseil Aon, Yves Trépanier, la tendance est carrément généralisée. Presque tous les secteurs de l'économie seraient aux prises avec des pénuries de main-d'ouvre et doivent jongler avec un personnel de plus en plus mobile et exigeant. «Pendant longtemps, les problèmes d'embauche et de rétention du personnel ont été la préoccupation unique des employeurs des secteurs de l'ingénierie, de l'informatique et des technologies de pointe. Aujourd'hui, toutes les catégories de personnel sont touchées, les employés de bureau comme ceux des restaurants de fast food.»

Pénurie de main-d'ouvre généralisée ou non, le manque de loyauté des travailleurs, et le taux de roulement qui en découle, coûtent de plus en plus cher aux employeurs.

Forcés de recruter fréquemment, de former leurs nouvelles recrues et d'assumer le ralentissement dans la production provoqué par l'inexpérience des petits nouveaux, les employeurs québécois assument une facture de ressources humaines de plus en plus salée, estime Yves Trépanier. «Les coûts de recrutement, d'embauche et de formation d'un nouveau professionnel dans une entreprise peuvent facilement grimper jusqu'à une à trois fois le salaire annuel consenti pour le poste.»

Des chiffres vis-à-vis desquels les employeurs commencent à peine à s'éveiller, selon Pierre Charbonneau. «Pendant longtemps, les entreprises n'ont pas vraiment tenu compte de l'importance, de la valeur du savoir et de l'expertise de leurs employés. Elles n'étaient pas non plus très conscientes du poids financier que représentaient les processus d'embauche. Les difficultés économiques des années 80 et 90 étaient telles que les gestionnaires n'avaient souvent qu'une seule chose en tête : faire plus avec moins. Aujourd'hui, certains commencent à prendre conscience de la valeur des ressources humaines et de l'importance de conserver le personnel en place.»

Certains employeurs ne prennent pas la question à la légère. Ils sont de plus en plus nombreux à se convertir aux nouveaux modes de rétention du personnel. Un engagement qui prend, très souvent, figure de prime sur le salaire ou d'augmentation salariale. Mais ces façons de faire pourraient se tourner contre les employeurs, juge Pierre Charbonneau. «Il y aura toujours quelqu'un d'autre pour offrir plus que nous.»

L'équilibre avant la paye

Pourtant, le salaire préoccupe de moins en moins les travailleurs. Une étude menée récemment auprès de plusieurs milliers de travailleurs par les experts en ressources humaines du Groupe-conseil Aon confirme que la rémunération n'est plus le premier élément que considère le candidat quand vient le temps de faire un choix entre deux postes.

Les critères sont, dans l'ordre, la reconnaissance par la direction de l'entreprise de la vie personnelle et familiale de ses employés, le potentiel de croissance personnelle au sein de l'organisation et l'engagement de l'organisation à rendre de bons services et à fabriquer de bons produits. Vient ensuite seulement la question de la rémunération, suivie par l'évolution des compétences des collègues en fonction des nouvelles exigences du travail.

Annie, 34 ans, se reconnaît parfaitement dans cette énumération. Récemment sollicitée par un chasseur de têtes, cette directrice artistique d'une importante maison d'édition confesse avoir refusé un emploi beaucoup mieux rémunéré. Pourquoi? Les normes de qualité établies par son employeur actuel et la flexibilité de l'horaire que lui assure son travail la comblent d'aise. «J'ai occupé plusieurs emplois depuis ma sortie de l'université. Certains étaient intéressants, mais la pression était tellement grande que personne ne pouvait tenir plus de six mois. Un peu plus, et ils nous installaient des lits de camp à côté de nos bureaux! Mon emploi actuel est tout aussi stimulant, mais on a le temps de créer et de respirer.»

Sauf que le cas d'Annie est exceptionnel, soutient Gilles Simard, de l'UQAM. «La majorité des jeunes professionnels qui entrent au service d'une nouvelle entreprise sont remplis de bonne volonté et souhaitent y demeurer le plus longtemps possible. Le hic, précise-t-il, c'est que souvent les employeurs ne respectent pas leurs engagements, ce qui démotive bon nombre de personnes et les convainc finalement de quitter.»

Une déception que France, 32 ans, a connue. «Quand à 28 ans je me suis retrouvée coordonnatrice des communications pour une association professionnelle, j'étais aux anges. J'aurais travaillé jour et nuit pour eux tant le simple fait d'avoir atteint ce niveau me stimulait. On m'avait promis plein de défis, des grands projets stratégiques et toutes sortes d'autres choses. Finalement, un an après avoir été embauchée, je n'avais produit que quelques inoffensifs communiqués. À aucun moment on ne m'a permis de prendre ma place. Aujourd'hui, dans ma tête, c'est donnant, donnant. Si on ne respecte pas le contrat, je ne le respecte pas non plus.»

Un appel auquel un nombre grandissant d'employeurs semblent vouloir répondre. Mais chacun à sa façon. Un survol des pratiques chez certaines entreprises, surtout dans le secteur des technologies de pointe et du multimédia, permet de constater que la gestion des ressources humaines connaît des transformations sans précédent. Salles de repos, horaires flexibles, régimes d'achat d'actions, équipes de travail autonomes, les employeurs rivalisent d'imagination pour entretenir la flamme de leurs troupes.

Des sous et des hommes

Installé à Rimouski, le Groupe QuébecTel est du nombre des employeurs à avoir donné un coup de barre à son mode de gestion des ressources humaines. La compétition dans le secteur de la téléphonie et de l'accès Internet, de même que son éloignement des grands centres, ne lui laissaient guère le choix.

Pour s'assurer une certaine stabilité au sein de son personnel, l'entreprise a mis sur pied divers programmes de formation sur mesure qu'elle offre à l'ensemble de ses quelque 2 000 employés. Une manière, précise la direction, «de faire en sorte que les employés se voient comme faisant partie intégrante de la compagnie».

Et ça marche! En 1999, le taux de roulement atteignait le niveau extrêmement bas de 4,05 %, un des plus faibles de l'industrie.

La formation n'était pas suffisante chez Eicon Technologies à Montréal, un développeur de produits d'accès Internet. C'est tout l'aspect des compensations et de la participation financières que l'on a développé. Ainsi, en plus du programme de mentorat et le soutien en matière d'éducation supérieure pour la formation continue, l'employeur offre aussi trois primes annuelles à la rémunération de base, et la possibilité pour le personnel d'acheter des actions de la compagnie.

La participation à l'actionnariat de l'entreprise est davantage répandue comme mesure de «fidélisation» des employés. Mais gare aux fortunes subites! Cette arme peut avoir un double tranchant : Microsoft doit affronter de plus en plus la compétition d'ex-employés qui, une fois devenus millionnaires avec les actions de l'empire de l'ami Bill, ont quitté la boîte pour aller fonder leur propre compagnie.

Cette énergie déployée chez Eicon atteint partiellement son but : le taux de roulement y est légèrement en deçà des 15 % traditionnellement observés dans l'industrie.

Dorlotez-les!

Si certains, comme Eicon Technologies et Groupe QuébecTel, misent sur des moyens plus conservateurs, d'autres, tel Diesel Marketing, n'ont pas hésité à sortir des sentiers battus. Fondée en 1993, l'entreprise fera d'abord parler d'elle pour les heures de «bénévolat» qu'elle exigeait de ses employés... Devenue aujourd'hui une PME de plus de 80 employés, elle a délaissé le «bénévolat» et entretient une relation particulière avec ses travailleurs.

«Toutes les décisions sont prises dans une perspective de bien-être des employés», explique Geneviève Guité, chef des carrières et du... bien-être(!), chez Diesel. «Nous travaillons fort, mais l'ambiance que nous avons créée est très agréable.»

Horaires flexibles, soutien financier à la formation en lien avec le travail, barbecue hebdomadaire en été et lunch communautaire à l'année, voyage de groupe annuel... Les aménagements faits en matière de ressources humaines sont nombreux. Ce qui n'empêche pas Geneviève Guité de vouloir remettre les choses en perspective. «On peut offrir toutes sortes d'avantages à des employés, mais si on exige tellement de leur part en retour, ils ne seront pas plus heureux. Ce qui compte, c'est de leur assurer un environnement de travail stimulant, où ils peuvent être eux-mêmes tout en repoussant leurs limites.»

Une philosophie que Diesel Marketing nourrit, selon elle, depuis ses débuts et qui lui permet aujourd'hui de récolter les fruits semés. À peine sortie d'une période de recrutement intensive, Geneviève Guité se dit «fort satisfaite» de la réponse obtenue. «La compagnie, explique-t-elle, jouit d'une popularité sans précédent, tant auprès des jeunes diplômés du monde des communications que des professionnels de l'industrie en général.»

Une affirmation dont Yves Trépanier ne doute même pas. «Si on se comporte comme si on n'était pas intéressé aux gens et que seul le rendement compte, il est normal que les gens cherchent à partir. Mais si, au contraire, on prend le temps de parler avec nos employés et de leur faire partager chacun de nos petits succès en leur rendant ce qui leur revient, personne ne rêvera d'un autre environnement de travail.»

Avec la crise démographique appréhendée (voir nos articles, pages 13 à 16), les travailleurs seront encore plus sollicités par les employeurs. En 2020, une personne sur quatre aura atteint l'âge de la retraite (65 ans et plus). Pour Pierre Charbonneau, la situation commande donc des actions immédiates. «Si les employeurs se trouvent face à des gens qui sont «sursollicités» et qui ont l'embarras du choix, la situation peut rapidement devenir problématique. Il suffit, pour savoir que la partie n'est pas gagnée, de se rappeler les soubresauts survenus dans le secteur de la santé quand les travailleurs ont décidé, massivement, d'accepter les plans de retraite anticipée.»

L'exemple est probant. Chez les infirmières, le départ à la retraite d'un grand nombre d'entre elles a laissé un vide que le gouvernement n'arrive plus à combler. Il se voit aujourd'hui forcé de recruter de la main-d'ouvre à l'étranger.

En plus de la diminution de la population active, les employeurs devront faire face à des valeurs différentes de la part de leurs nouveaux employés, soutient Pierre Charbonneau. «Les membres de la génération X ne sacrifieront pas leur vie personnelle à leur travail. La conciliation travail-famille est très importante pour eux et ils ne sont pas nécessairement prêts à faire les mêmes sacrifices que ceux que leurs parents ont fait avant eux.»

Est-ce à dire que la loyauté telle qu'on la connaissait a disparu à jamais? Pas nécessairement, soutient Yves Trépanier. «Les comportements des gens à l'égard du travail ont changé. Trop de gens interprètent ces changements comme la disparition de la loyauté. La loyauté est toujours là. On peut la comparer à une plante qui ne demande qu'à être entretenue. Il suffit de se mettre à l'arroser pour la revoir fleurir.»

Visiblement, les employeurs devront se mettre au jardinage.

Être loyal? C'est la loi

Le concept de loyauté peut avoir des résonances du côté des tribunaux. En fait, depuis sa révision en 1994, le nouveau Code civil du Québec impose une obligation de loyauté aux travailleurs.

«Le salarié [...] doit agir avec loyauté et ne pas faire usage de l'information à caractère confidentiel qu'il obtient dans l'exécution ou à l'occasion de son travail.»

Selon Me Denis Lavoie, avocat en droit du travail chez Melançon, Marceau, Crevier et Scorfino, il est toutefois très rare qu'une entreprise puisse intenter une action contre un de ses anciens employés sur cette base. À titre d'exemple, une entreprise ne pourrait pas empêcher un employé d'aller travailler pour le compte d'un concurrent simplement en évoquant son obligation de loyauté.