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L’engagement au travail : le coeur a ses raisons

Alors qu’une pénurie de main-d’œuvre se pointe à l’horizon, les employeurs québécois souhaitent conserver leurs meilleurs talents. Pour prévenir leur départ, ils ne doivent plus se contenter de leur loyauté; ils doivent cultiver leur engagement.

Certains travailleurs font preuve d’un «engagement de coeur» envers leur employeur. D’autres demeurent au service de leur entreprise pour des raisons pragmatiques; ils ont un engagement dit «de tête». Bon nombre oscillent entre les deux.

Voilà le genre de diagnostic qu’obtiennent les participants à un test appelé l’Engage-o-mètre. Loin de la bricole de l’infopub et de la psycho pop des séminaires de croissance personnelle, l’Engage-o-mètre mesure le degré et le type d’engagement des employés envers les employeurs.

Développé il y a trois ans par la firme FRP Groupe-Conseil/FDO Axion et sa présidente, Catherine Privé, l’outil offre une des solutions à un problème qui tracasse de plus en plus les patrons : comment motiver et garder les meilleures ressources?

«Les employeurs canadiens éprouvent des difficultés en matière d’engagement. Plusieurs se contentent de contenir le problème au lieu de mettre en place des programmes qui produisent de véritables résultats», affirment les auteurs du sondage annuel WorkCanada, élaboré par la firme de gestion de ressources humaines Watson Wyatt.

Jusqu’au début des années 1990, les entreprises mesuraient le taux de satisfaction des employés pour s’assurer de leur loyauté. Aujourd’hui, ce n’est plus suffisant : ce n’est pas tout de savoir si les employés veulent continuer à travailler dans la compagnie, il faut savoir aussi pourquoi. «Il existe deux types d’engagement, explique Mélanie Trottier, chercheuse à l’Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines de l’UQAM : l’engagement affectif, par lequel le salarié se sent attaché à l’organisation; et l’engagement continu, plus rationnel, qui motive l’employé à rester pour les conditions de travail.»

«C’est surtout le type d’engagement qui compte lorsqu’on évalue les effectifs d’une entreprise, ajoute Catherine Privé. Les gens n’ont pas tous les mêmes motivations à s’engager dans leur travail. C’est comme dans un mariage : certains restent par amour, d’autres parce qu’ils ont trop à perdre.»

Les grandes vagues de mises à pied des 30 dernières années – à quoi bon être fidèle quand notre patron peut nous jeter comme une vieille chaussette? – et la mobilité grandissante d’un emploi à un autre ont mis à mal la loyauté des salariés. Ces situations obligent les entreprises à s’interroger sur le degré d’engagement de leurs ressources humaines.

À preuve, les demandes pour l’Engage-o-mètre de Catherine Privé sont croissantes. «Auparavant, les employeurs voulaient connaître le degré de satisfaction de leurs employés, puis ils se sont aperçus que ces mesures n’expliquaient pas tout, notamment l’absentéisme et la rétention du personnel, explique Catherine Privé. C’est pourquoi nous nous sommes penchés sur l’engagement, qui est l’état d’attachement d’un employé envers son employeur.»

Le CH tatoué
Les fans de hockey connaissent bien l’expression «Le CH tatoué sur le cœur», pour évoquer ce qui unit certaines gloires passées du Canadien au club. Sans le savoir, les chroniqueurs sportifs de l’époque ont été des précurseurs en matière de gestion des ressources humaines!

C’est qu’il existe bel et bien des employés qui ont leur travail dans le sang et qui s’y donnent sans compter. D’autres, cependant, adoptent un discours carcéral du genre : «Y me reste quatre ans à faire avant la retraite.»

La mesure de l’engagement permet justement de différencier ces deux types de travailleurs. «Ça prend les deux dans une entreprise, répond Catherine Privé. Un engagement de tête assure une stabilité, mais pas la performance; cette dernière requiert un engagement de cœur. Toutefois, un employé engagé uniquement avec son cœur peut abandonner le navire plus facilement si la dynamique de l’équipe ou les valeurs fondamentales de l’organisation changent.»

Signes d’engagement

Employeur

• Il s’intéresse à votre opinion.
• Il mise sur la formation.
• Il communique clairement les objectifs de l’entreprise.
• Il implante des programmes de conciliation travail-famille.
• Il s’implique dans le bon fonctionnement de l’entreprise.

Employé

• Il ne compte pas son temps.
• On note peu d’absentéisme et de présentéisme (se présente au travail, mais n’est pas vraiment présent).
• Il est proactif dans la résolution de problèmes.
• Il se sent à l’aise avec ses supérieurs immédiats.

Le rédacteur en chef adjoint du Magazine Jobboom, Éric Grenier, s’est prêté au jeu en répondant aux questions de l’Engage-o-mètre (voir l’encadré plus bas). Pour ce faire, il y a eu cependant accroc au protocole : l’Engage-o-mètre est d’habitude un test anonyme soumis aux membres d’une même équipe. Les résultats sont généraux et non individuels. Car toute bonne politique interne visant l’engagement ne doit pas servir à séparer le bon grain de l’ivraie, mais à surligner les lacunes dans l’organisation qui sapent l’engagement des salariés : mauvaise perception des rôles de chacun, outils de travail inadéquats, supérieur inaccessible, manque de reconnaissance, mauvaise communication entre les dirigeants et la base, etc.

Chez CMP Solutions mécaniques avancées à Châteauguay, qui compte plus de 400 employés, on a renforcé tout au long de l’histoire de la compagnie certains de ces éléments, comme la communication entre la direction et les employés. Avec un certain succès, puisque le taux de roulement du personnel vogue sous la barre des 6 % depuis les trois dernières années. «On sent que nos employés savent que nous sommes là pour eux, témoigne Michel Labrecque, vice-président aux ressources humaines. On a réussi à faire naître l’engagement.» C’est le cas du moins pour Johanne Auger, qui s’est jointe à cette entreprise en 1999. «On me donne beaucoup de responsabilités, mais aussi l’autonomie pour atteindre les objectifs. C’est comme si je gérais ma propre compagnie, témoigne cette chef d’équipe. Je sens que la direction est à l’écoute de mes besoins. Ça me motive à m’impliquer plus.»

La communication constitue un élément essentiel pour motiver l’engagement des troupes. Le sondage WorkCanada 2007 mentionne que 44 % des répondants ont exprimé une opinion favorable envers les dirigeants de leur organisation, comparativement à 38 % en 2004. «Nous croyons que de tels résultats sont attribuables au fait que les dirigeants communiquent plus efficacement qu’auparavant, avance Richard Bougie, directeur du développement des affaires et du marketing chez Watson Wyatt. Nous vivons à l’ère des communications. Les moyens sont plus simples et plus efficaces qu’il y a 10 ou 15 ans.»

Prévenir plutôt que guérir

CMP offre à ses employés des primes de référence : pour chaque recrue référée, un employé peut recevoir de 125 $ à 500 $. L’entreprise prend le pari qu’un employé engagé en attirera un autre.

«Tout commence par le recrutement, dit Michel Labrecque. Si on ne fait pas un bon recrutement, on investit dans une personne qui va nous coûter cher au bout du compte.»

«Dès l’embauche, on peut déceler le type d’engagement, confirme Catherine Privé. Lorsqu’un candidat pose des questions sur l’esprit d’équipe ou la nature du travail, c’est un individu aux motivations de cœur. Des questions sur le salaire, les conditions de travail et les horaires indiquent un engagement de tête.»

Les entreprises tentent de connaître au départ le type d’engagement de leurs employés afin d’arriver à un équilibre et, surtout, à un arrimage avec le reste de l’équipe, «car un candidat peut exceller sur le plan technique, mais émotionnellement, il est possible qu’il ne s’intègre pas», précise Catherine Privé.

Mais l’engagement n’est qu’un des facteurs pris en compte au moment du recrutement. «Une fois le candidat choisi, on peut cultiver son engagement de tête ou de cœur grâce à différentes initiatives : meilleure communication, primes de rendement, reconnaissance du travail accompli, etc.»

Si les employeurs s’intéressent autant à l’engagement de leurs employés, c’est parce que les coûts liés à une embauche de remplacement sont considérables. «Remplacer un employé peut coûter une fois et demie son salaire annuel, estime Mélanie Trottier. Il faut compter la publication de l’offre d’emploi, les entrevues, la formation et un certain délai avant que le nouvel employé atteigne un rendement maximal.»

Et une fois qu’une bonne équipe est en place, les bénéfices explosent. Selon l’étude WorkCanada 2007, un employé motivé et engagé peut rapporter jusqu’à 4 675 $ de revenu supplémentaire par année. Dans une entreprise de 5 000 personnes, cela représente un magot de 23 375 000 $! De quoi inspirer quelques patrons récalcitrants à dorloter leurs employés.

Cependant, gare à ceux qui sont tentés d’«acheter» la loyauté de leurs employés. Les primes de rétention (si vous restez une année, vous obtenez une certaine somme; deux ans, une autre somme; et ainsi de suite) ne figurent pas sur la liste des bons outils de gestion de l’engagement. «Avec de tels programmes, on risque de fidéliser un employé démotivé», prévient Mélanie Trottier. Bien qu’il ne quitte pas l’entreprise, il ne reste que pour la prime.»

Des menottes dorées, quoi!

L’Engage-o-mètre

mesure le degré d’engagement rationnel (de tête) et affectif (de cœur) d’un employé envers son travail, son équipe et son organisation. Ce test mesure quatre éléments : degré de clarté, compétences, influence et appréciation.

Voici les résultats de notre rédacteur en chef adjoint, Éric Grenier. Attaché à son emploi plus par le cœur que par la tête, il témoigne néanmoins d’un engagement supérieur à la moyenne des résultats globaux de l’Engage-o-mètre, tant du côté rationnel que du côté affectif. Cependant, dans la section Compétences, on a relevé certains éléments qui laissent poindre une touche de mécontentement, notamment en ce qui a trait aux outils et aux ressources nécessaires pour effectuer son travail. Un nouveau iMac pourrait-il corriger la situation? «Poser la question, c’est y répondre!», estime le principal intéressé.

Quant à son degré modéré de satisfaction à l’égard des conditions de travail, souligné dans la section Appréciation, le résultat est défendable. «Qui refuserait un plus gros salaire pour le même job?»

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