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Le roulement de personnel coûte 15 milliards

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Le roulement de personnel coûte une fortune aux entreprises canadiennes. La facture s’élèverait à 15 milliards de dollars pour 2013.

C’est le montant qu’a calculé Lucie Morin, professeure titulaire à l’École des sciences de la gestion de l’UQAM et auteure du guide Fidéliser ses employés (Isabelle Quentin éditeur, 2014). De quoi convaincre n’importe quel employeur de se doter d’une stratégie de rétention.

«Le coût de remplacement d’un employé se situe entre 30 % et 200 % de son salaire annuel, selon que l’individu a des compétences recherchées et développées, dit la chercheuse. Supposons qu’une entreprise perd chaque année 5 employés dont le salaire est de 50 000 $. Au bout du compte, elle peut perdre 250 000 $ de profit.»

Pour Caroline Dubé, directrice, planificateurs financiers à la Banque Nationale pour le centre-ville de Montréal, l’importance de la fidélisation du personnel ne fait pas de doute. Dans son domaine, un nouvel employé prend de 18 à 24 mois avant d’être productif, le temps de gagner la confiance de clients. «Si le taux de roulement est de 30 à 40 % après 2 ou 3 ans, on repart toujours à zéro. Plus un conseiller est en poste longtemps, plus ses clients vont être fidèles à l’institution financière. Ils vont même vouloir y consolider leurs actifs.»

Agir sur plusieurs fronts

Plusieurs organisations québécoises comprennent l’importance d’entretenir une saine relation avec leurs employés, estime la Lucie Morin. «Certaines ont de très bonnes pratiques, mais il y a place à l’amélioration, tant sur le plan des pratiques que de la cohérence entre les pratiques. Par exemple, il peut arriver que l’on sélectionne les employés selon certaines compétences, puis que l’on exerce la reconnaissance selon d’autres compétences. Ça fait plus de mal que de bien.»

Son ouvrage invite les employeurs à agir sur plusieurs fronts à la fois. Pas seulement sur la rémunération. «Alors qu’environ 90 % des gestionnaires croient que la cause première de départ tient au salaire, environ 90 % des employés invoquent une autre raison», mentionne l’auteure en introduction.

En fait, des preuves scientifiques démontrent que la fidélisation dépend de trois types de perceptions :

  • la perception de justice, soit l’impression de recevoir autant que ce que l’on donne et d’être traité de manière équitable par rapport à ses pairs;
  • la perception d’auto-efficacité, ou la croyance de pouvoir réaliser une tâche selon nos capacités et nos ressources;
  • la perception de compatibilité, qui renvoie aux affinités d’une personne avec une organisation, son emploi et son supérieur immédiat.

Yannis Mallat, pdg d’Ubisoft pour Montréal et Toronto et préfacier du guide Fidéliser ses employés, qualifie ces notions de «modernes», car elles correspondent à ce que recherche la jeune main-d’œuvre dans les industries créatives. «Souvent, on va lire un article sur la stratégie RH de Google, Facebook ou telle jeune compagnie vedette de la Silicon Valley. Ça nous semble, nouveau, tourné vers l’avenir, mais quand on s’appuie sur des études, on tombe sur ces mêmes principes.»

Réciprocité

Cela dit, soigner la satisfaction des employés est bénéfique quel que soit le domaine. «Évidemment, il y a des gens qui ne sont jamais contents, et on ne peut rien pour eux, concède Lucie Morin. Mais en général, un employé qui est bien traité va redonner à l’organisation. Il y a un cercle vertueux qui s’installe.»

Ainsi, non seulement cet employé va bien faire son boulot, mais il ira au-delà de sa description de tâches, par exemple en aidant les autres ou en participant à des comités. À l’inverse, quand la relation est mauvaise avec l’employeur, «les employés, redonnent négativement», par exemple, en retenant de l’information, en parlant de l’entreprise en mal… Ou en allant travailler ailleurs.

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