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Du calme, ça urge!

Du calme, ça urge!

panique

Un gestionnaire intermédiaire reçoit l’appel d’un patron mécontent. Le projet X piétine; il faut trouver une solution. Notre homme ne fait ni une ni deux. Il reprend le téléphone pour exiger d’une subalterne qu’elle fasse un rapport illico. On plaint la pauvre personne à l’autre bout du fil… Elle était sans doute fort occupée et voilà qu’une urgence lui tombe dessus.

Cette situation fait l’objet d’une des vidéos que l’on trouve sur le site du Gymnase du management, un organisme français voué à la formation continue des cadres. La directrice associée, Valérie Bergère, mentionne que le comportement décrit est fréquent en entreprise. «Les gestionnaires ne prennent pas le temps de réfléchir à savoir si leur patron leur met une pression juste ou exagérée, dit-elle en entrevue depuis Paris. Surtout, on a l’impression qu’ils se débarrassent de la pression en la transmettant à leurs collaborateurs.» Une attitude renforcée par des milieux de travail où l’on veut toujours tout, tout de suite, estime-t-elle.

Dans bien des organisations, la distinction entre les différents degrés d’urgence semble en effet inexistante, constate aussi Ghislaine Labelle, psychologue organisationnelle, conférencière et auteure. Dans le réseau québécois de la santé, où elle intervient souvent, certains gestionnaires ne savent plus où donner de la tête. «Ils reçoivent quotidiennement une soixantaine de courriels», dit-elle pour illustrer à quel point ils sont sollicités. «Ils ont beau travailler 12 heures par jour, ils n’arrivent pas à faire avancer les dossiers qu’ils considèrent comme importants.»

Au lieu de se laisser absorber par le flot des requêtes, dit la psychologue, ils gagneraient à prendre quelques minutes chaque matin pour organiser leur journée : déterminer quelles tâches sont les plus urgentes, lesquelles peuvent attendre et lesquelles peuvent être déléguées.

Montrer de l’intelligence aide à tempérer l’état d’urgence. Cela fait partie de la trousse de survie des travailleurs d’aujourd’hui.

Selon Valérie Bergère, les gestionnaires ont aussi un rôle à jouer pour aider leurs troupes à y voir clair. «Ils doivent se demander : qu’est-ce que tel collaborateur a besoin de savoir pour bien faire son travail? Ça ne sert à rien de lui faire part de tous les états d’âme du client. J’appelle cela filtrer la pression, mais c’est aussi filtrer l’information.»

Bref, montrer de l’intelligence aide à tempérer l’état d’urgence. Cela fait partie de la trousse de survie des travailleurs d’aujourd’hui. Car, autant s’y faire, les employeurs s’attendent à ce que leurs salariés puissent composer avec des priorités contradictoires et des imprévus.

C’est en tout cas ce qu’affirme Thomas Périlleux, professeur en management à l’Université catholique de Louvain, dans un exposé lucide sur les effets de la vision managériale contemporaine qui valorise l’adaptation au changement, par opposition au modèle des années 1960, beaucoup plus hiérarchisé et bureaucratique. La planification y est délibérément réduite, observe-t-il, afin de laisser les employés prendre les initiatives qui s’imposent selon les circonstances. Le but est de rendre l’organisation plus flexible, et donc plus apte à suivre l’évolution de son marché, explique-t-il dans l’article qu’il a publié en 2003 dans la revue Déviance et Société.

Les travailleurs sont séduits par cette approche, car elle répond à leur soif d’autonomie et leur donne l’occasion de réaliser des projets stimulants, qui mettent leurs compétences en valeur. «Reste à voir si l’insistance sur l’initiative individuelle ne devient pas incantatoire – et irréaliste – lorsqu’elle signifie aux individus qu’ils doivent se débrouiller avec des impératifs techniques et marchands de plus en plus tendus sans avoir les moyens personnels et organisationnels de faire face», écrit Périlleux.

Dans sa pratique, Ghislaine Labelle constate à quel point l’obligation de «résultats à court terme» compromet le bien-être des travailleurs. La frustration, le sentiment d’impuissance et ultimement la maladie guettent ceux qui se croient responsables de résoudre la quadrature du cercle.

«Pour préserver un certain équilibre, il faut se dire qu’on n’est pas en situation d’échec faute d’avoir tout fait», dit-elle. Et plutôt que d’intérioriser la pression, on a avantage à négocier avec son supérieur, conseille la psychologue. Les feux à éteindre feront toujours partie du travail, mais «si on remplace une tâche qu’on avait planifiée par quelque chose de plus urgent, il faut revoir l’échéance de ce que l’on délaisse». Ce dialogue est d’autant plus important que les patrons n’ont pas toujours en tête le détail de ce qu’on doit accomplir. L’idée n’est pas de se défiler, mais bien de garder la maîtrise de son travail… et toute sa tête.

Filtrer la pression : à faire et à ne pas faire

L’article de Thomas Périlleux

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